Реструктуризація, якщо її робити не під тиском кредиторів, а через власні переконання, відсікає все другорядне й дозволяє зосередитись на найголовнішому, покращуючи ефективність бізнесу.
10 серпня 2015 року Ларрі Пейдж про створення Alphabet. Ця компанія акумулювала всі бізнеси, пов’язані з інформаційними технологіями. Пошукова система Google і сервіси на її основі, YouTube, телефони Pixel об’єднали в окремий холдинг. Стартапи, які мали вистрілити в майбутньому, відділили. Ларрі Пейдж і Сергій Брін стали відповідно генеральним директором і президентом нової компанії та сконцентрували зусилля на її розвитку.
У ті часи мультивекторна концепція розвитку бізнесу, як у Бріна і Пейджа до створення Alphabet, здавалася мені найбільш життєздатною. Тому ми з партнером вирішили не обмежувати себе якимось одним напрямом. Тим більше, що весь наш попередній досвід бізнесу кричав одне: диверсифікуйся або помри.
Ми організовували професійні кіберспортивні заходи, будували IT-інфраструктурні проєкти, шили преміальний мерч, розробляли софт і відкривали нові напрями. Я трохи здивувався, почувши новину про реструктуризацію Google.
Проте сьогодні, коли кількість бизнес-напрямів нашого холдингу сягнула півтора десятка, я часто згадую кейс Alphabet. Реструктуризація, якщо її робити не під тиском кредиторів, а через власні переконання, відсікає все другорядне й дозволяє зосередитись на найголовнішому, покращуючи ефективність бізнесу. На мою думку, вона тримається на двох основах.
Реструктуризація взаємодії з CEO
Якщо брати крайні точки, підприємцям притаманні два підходи — максимальне залучення та максимальне делегування. За лічені роки я пройшов шлях від першого до другого. Практика показала, що жодна з крайностей не дає побудувати справді великий бізнес.
Приміром, колись я був дуже в кожен дрібний процес. Це давало відчуття обізнаності та контролю, проте й обмежувало. Що більше зростає бізнес, то більше уваги потрібно приділяти стратегії, бодай іноді хочеться створювати щоденний результат своїми руками.
На інший полюс я пішов, коли кількість наших бізнесів зросла. «Окей, — вирішили ми з другим керівним партнером, — нам потрібно знайти самодостатніх вправних керівників, близьких до нас за цінностями. І віддати їм максимум важелів управління компаніями».
До певного часу ця схема працювала на «відмінно». Фінансові показники зростали. Ми з партнером максимально перейшли від операційного управління до пошуку інвестицій та створення нових бізнесів холдингу. CEO ж відповідали за розвиток окремих компаній.
Проте наші очікування виявились дещо завищеними. Особливо це підкреслили кризи, пов’язані з COVID-19 і війною Росії проти України. Якщо повністю перестати контролювати процеси, це може й нашкодити. Кризи висвітлили складності, й одна з них — система взаємодії з CEO. Її ядро — різні уявлення про ефективність.
Яскравий приклад стався з однією з наших компаній. Від самого заснування в неї були не тільки фінансові плани, але й стратегія розвитку, яка полягала в поступовому освоєнні нових ринків. Іноді ці пункти суперечать один одному. З одного боку, CEO мав виконувати фінансові показники. З іншого, диверсифікація — це додаткові витрати, що б’ють по кишені в моменті, але виправдовують себе в перспективі. І саме другий пункт затягувався.
У результаті такої політики на початок 2022 року виявилось, що 70% доходу компанія отримувала з російського ринку. А ми з партнером ухвалили рішення вийти з усіх проєктів з РФ. Це жорстко вдарило по доходах активу, змусивши виходити на нові ринки стрімголов і з залученням резервів холдингу.
Ситуація непроста. СЕО чудово виконував фінансовий план і, якби не чорний лебідь, продовжив би це робити. Але всі разом ми прогавили ситуацію високого ризику — зокрема, й через те, що засновники надмірно відійшли від справ.
Коротко проблему взаємодії з СЕО можна описати питанням: власну дитину ви будете виховувати самі чи віддасте її в школу? Я зрозумів, що однієї школи недостатньо.
Реструктуризація власної ефективності
Якщо у вас один бізнес, знайти людей, які будуть його тягнути, неважко. Фаундер може бути в курсі всіх нюансів розвитку компанії. Та коли бізнесів більше десятка, це неможливо.
Тут підприємця може чекати ще один сюрприз — дефіцит кваліфікованих управлінців, які вміють працювати повністю автономно. Найчастіше контроль CEO потрібен, інакше вони починають подавати фінмоделі, засновані не на результаті, а на процесі. Сильно розгалужений бізнес перетворюється на самурайську модель: немає цілі, є тільки шлях. Зусиль у такому випадку потрібно дуже багато, але вони призводять до невеликого результату.
З іншого боку, саме підхід «відпусти й подивись» допомагає виявити активи з найбільшим потенціалом. Приміром, наш кіберспортивний актив перетворився на впевнений медіахолдинг, з’явилася Drone-as-a-Service компанія, а також бізнес із інноваційних розробок у development tech. Усі вони мають шанс бути високорентабельними, якщо ми, фаундери холдингу, прикладемо до їх розвитку більше зусиль. Але для цього потрібно іноді спускатися на операційний рівень — і забрати увагу з проєктів із меншим потенціалом.
Тому так, ми залишаємось прихильниками диверсифікації напрямів і ринків. Проте коло наших інтересів тепер більш концентроване.
Власне цю проблему Пейдж з Бріном вирішили за допомогою реструктуризації. Вони відділили cash cows від дотаційних компаній і бізнесів із непередбачуваними перспективами. Напередодні створення Alphabet деякі інвестори жалілися, що вкладатися в Google було нелегко: прибуток флагманів ішов на фінансування незрозумілих футуристичних проєктів. Та після новин про реструктуризацію інвестиційна привабливість компанії .
Цей приклад важливо пам’ятати, коли емоції перевищують бізнесову логіку. Відмовлятись від баластових активів не дуже приємно, проте необхідно. Це дає змогу тримати руку на пульсі подій, бути більш уважним і ефективним. За допомогою реструктуризації ми плануємо виділити головне та з підвищеною швидкістю рухатись уперед.
Джерело:
