3 рекомендации о рабочем и человеческом в команде.
Иван Роговченко — Chief Design Officer холдинга TECHIIA, а еще куратор курса «Менеджмент дизайн-команд в Projector». Он 15 лет работает в сфере дизайна и три из них возглавляет творческие команды. Иван рассказал Telegraf.Design, с какими проблемами сталкивается дизайнер в роли менеджера проекта, и как ему освоиться с новыми задачами. Это четвертая статья из серии о трансформации дизайнера у менеджера.
Как бы ни пытались классифицировать команды и людей, это всегда неповторимый микс из мыслей, убеждений, энергетик и характеров. В творческой команде от настроения радикально зависит результат. Поэтому железобетонная навык менеджера — не только собирать людей вместе, но и поддерживать во время совместной работы. И, конечно, уметь отпускать.
Поэтому эту часть я посвящаю вопросу отношений.
А если вы не читали предыдущие эпизоды, то вот они:
0 —
1 —
2 —
1. Держите руку на пульсе команды
Как понять настроение и рабочее состояние дизайн-команды?
Я слышал истории о гиперчувствительных руководителях, которые «читают мысли». Конечно, с опытом и годами, проведенными рядом с коллегами, все возможно. Один взгляд, одно слово, один смайлик или его отсутствие — и уже понятно, как человек относится к заданию или в каком настроении сегодня работает.
Но самый надежный способ один — проговорить. Для этого рекомендую настроить ритуалы, которые дают понять, кто чем живет и дышит в работе и не только. Ниже — те, которыми мы пользуемся в команде.
1) One-to-one. Руководитель на 30-60 минут встречается со своим сотрудником и просто говорит с ним об интересах, сложностях, задачах, общем состоянии.
Частота таких встреч очень вариативна. Знаю компании, которые делают их только при пересмотре рейта. Мы в холдинге рекомендуем руководителям проводить хотя бы короткие ван-ту-ваны раз в две недели. Тогда они становятся менее формальными и более свободными. А где человек чувствует свободу, там он раскрывается больше. Конечно, если руководитель подходит к встрече с головой и эмпатией.
На ван-ту-ванах вполне уместно общаться о вещах, не касающихся работы и допустимых для вашего уровня контакта: фильмы, отдых, новые впечатления, надежды. Это не статус-встречи, а прежде всего эмоциональное согласование. Но на них, благодаря «камерным» условиям, нередко можно решить сложные рабочие вопросы. Например, о зарплате, конфликтах, желании выйти на другую должность или уйти из команды.
2) Ежедневная проверка статуса. А вот это как раз быстрый мониторинг сугубо рабочих задач, буквально 5-15 минут в день. На статусах мы уточняем, что идет по графику, что в приоритете, а где нужно сдвинуть сроки.
3) Еженедельная встреча между командами. Полуформальный ритуал, полезный для творческих коллабораций.
Например, вместе собираются команды верстки, коммуникационного дизайна, продуктового дизайна. Обсуждают достижения, делятся инфой. За час получается неплохая синхронизация и попутный обмен идеями.
4) Фидбек-сессия. Команда или ее часть собирается на час-полтора и обсуждает рабочее решение.
Правил два — открытость и конструктив. Здесь же есть возможность отследить проблемы в групповой коммуникации, если они есть. Можно попробовать их сразу разобрать или взять на заметку для следующих one-to-one.
5) Шеринг знаний. Люди с различными навыками рассказывают о своем опыте. Формат произвольный: от лекции с презентацией в течение рабочего дня до дружеской сессии вопросов-ответов за кофе.
6) Дизайн-вечеринка. В этом формате мы на несколько часов собираемся в самой большой переговорке с условными пивом-пиццей. Первая часть — лекция от внешнего гостя или одного из наших коллег. Вторая — неформальная.
7) Встреча между департаментами. На ней программисты могут обменяться новостями, достижениями и опытом с дизайнерами, дизайнеры с маркетологами. Очень полезно для всех, потому что напоминает: каждый создает лишь часть ценности, и без нормального контакта с другими людьми в компании дела не будет.
Возможно, я вас удивлю, но ритуалы, особенно полуформальные, необязательно драйвить самостоятельно. Найдите в команде ответственных, кому интересно это возглавить, и поддержите их.
В наше время необходимо учитывать еще один контекст — пандемию. В прошлом году необходимость закрыться в онлайне внесла в ритуалы свои правки.
К счастью, встречи для проверки статусов — weekly, one-to-one, performance review — у нас сработали хорошо и без проблем. Даже стали более эффективными: мы четко проговаривали рабочие вопросы и не тратили лишнее время на сборы.
А вот с творческими встречами получилось не так приятно. Активность людей в шеринге знаний, воркшопах, дизайн-вечеринках весной 2020-го упала почти до нуля. На них крайне необходима живая коллаборация, доля хаоса и выхода за рамки. Пока ни один онлайн-инструмент не может этого дать.
Большая проблема — настроить совместное творчество и работу креативной команды, которая работает полностью удаленно, обеспечить такой же замечательный результат, как при офлайн-взаимодействии. Весь локдаун мы искали решение, но реально помогло только ослабление карантина. Тогда мы снова начали собираться в офисе для воркшопов и брейнштормов.
Этот вызов остается актуальным для дизайн-менеджеров — и при будущих возможных пандемиях, и в работе транснациональных команд.
2. Помогайте в конфликтах
Конфликты в команде — нормальное дело. Общество окрасило это слово в черный цвет, но это всего лишь схватка двух непохожих мыслей, правд и / или мировоззрений. И очень полезная! Потому что в нашей профессии конфликт позволяет прийти к крутым дизайн-решениям именно на стыке творческих сознаний.
Поэтому не спешите устранять конфликт. Если градус дискуссии растет, наблюдайте:
1) о чем спор?
Если речь о подходах к работе, понимании результатов, критериях, возможно, не хватает стандартизации процессов. Возможно, участники опираются на различные представления, потому что вы не дали им одно. Здесь стоит внести ясность — но без обвинений любой из сторон.
2) какая у «конфликтеров» цель?
Если они слышат аргументы друг друга и постепенно выводят новую сущность, где есть место обоим мнениям, слушайте дальше. Дело идет к конструктивному решению. Если же пытаются подавить идеи друг друга и — более того — переходят на личности, стоит вмешаться.
Мы в компании стараемся, чтобы дизайнеры максимально договаривались сами. В острых случаях вступает лид группы. Его дело — не разгонять по углам, устанавливая шаткий мир, а вопросами и уточнениями прояснить ситуацию. Что имел в виду один? Что в голове у другого? Как это касается задачи? Как они услышали друг друга и что на самом деле хотели сказать?
Поддерживайте конструктив и разговор о предмете. Напоминайте об общей цели и акцентируйте внимание на вклад каждого в нее. Удерживайте от столкновений на фоне личностных качеств и претензий.
Вы должны иметь полное видение ситуации. Особенно, если с жалобой на другого приходит сотрудник, к которому вы более лояльны. Прежде чем рубить головы, разберитесь в позициях всех сторон. Чаще всего общая картинка выглядит не так, как вам пытаются ее преподнести.
3. Сохраняйте отношения
Об увольнении мало кто любит говорить. Но это часть жизни — люди приходят в команду и однажды уходят. Прекрасно, когда они с вами надолго. Грустно, когда они исчерпали свое время в компании.
Расставание может инициировать и менеджер, и сам сотрудник. Чаще всего желание первого уволить связывают с несоответствием работника обязанностям, а желание второго уйти — с недоплатами. Но это лишь верхушки айсбергов. Они, как и другие проблемы, появляются там, где мы не очень настроены слышать людей вокруг себя.
Именно это ваша ключевая задача — слышать самому и подавать пример другим. Понимать мотивацию сотрудника, принимать мнения, не реагировать остро и негативно. Лучше всего для этого работает one-to-one, на котором вы в свободной беседе разбираете сложности и обсуждаете методы обработки ситуаций.
Например, одному из сотрудников сложно реагировать на внезапные сверхбыстрые задание от руководства. Его типичная реакция — резко отвечать, что сейчас он занят, значит, никакие другие задачи он не возьмет. Это может быть его старой привычкой.
Ваша работа — подсказать новый метод: взять информацию, обработать, прикинуть ресурсы и определить, какие задачи придется сдвинуть. Дать ответ в формате краткого отчета и оставить решение за руководителем. Это не накаляет обстановку и позволяет наладить отношения между людьми. В результате алгоритм простой и без лишних эмоций: взяли запрос — обработали — выдали ответ — договорились, что делать дальше.
Чаще всего такие рекомендации — результат именно диалога с сотрудником. Важно, чтобы он с ними согласился. А еще лучше — сам предложил формат.
Если же дизайнер продолжает не справляться, не терпите до взрыва. Заранее поговорите с сотрудником, разложите несоответствия по пунктам. Если он делает дизайн долго, выясните, что его замедляет, помогите перестроить процесс и ускориться. Если не соблюдает брендбук — значит, пусть держит больше фокуса на нем. И так далее.
Озвучьте критерии, по которым вы будете проверять изменения. Желательно зафиксировать их и в письменном виде. Через 2-4 недели проведите повторную встречу. Если изменений нет, можно сказать, что сотрудничество пора прекращать. Или дать максимум еще одну итерацию, если вы точно знаете, что у сотрудника были объективные препятствия.
Параллельно проверяйте себя на завышенные ожидания.
У меня был опыт, когда дизайнер в моем представлении дорос до менеджера. Он занял позицию — и тотально перестал справляться. Мы боролись некоторое время, а потом спокойно с глазу на глаз подробно проговорили сильные стороны человека. И это был классический кейс для : большое желание расти и креативить, но ноль интереса к управлению. Поэтому мы откатились немного назад. Человек продолжает работать и приносить компании очень много пользы.
Вечный вопрос: стоит ли удерживать тех, кто собрался уходить по своему желанию?
Люди уходят по разным причинам. Кто-то хочет другой проект, более спокойный или драйвовый. Кто-то — больше денег, новую должность. Кому-то интересно сменить команду. Узнайте, что именно привлекает человека в другом месте, что он недополучает здесь. Проанализируйте, как и на что можете повлиять вы. Обязательно проверьте себя — не прижмете ли себя такими шагами, не создадите ли отрицательный дисбаланс в команде?
Такие обсуждения точно не должны превращаться в торговлю. Если человек задумался, что хочет уходить, эта мысль возникла не вдруг. Обычное повышение зарплаты исправит ситуацию разве что на считанные месяцы.
Если исчезла творческая мотивация, если дизайнер разглядел свой потолок, единственное, что вам доступно — честно обрисовать перспективы, которых он может не замечать. Или признать: да, твой потолок наступил, и я на твоем месте сделал бы такие шаги. Решение остается за ним.
Сейчас я все больше склоняюсь к тому, что вряд ли буду останавливать тех, кто решил увольняться. Скорее, сделаю ретроспективу, пойму, как и чему мы друг у друга научились. Найду способ поблагодарить за работу и отпустить на позитивной ноте.
В точке прощания никто не знает, в каких проектах и ролях мы еще можем пересечься. Позаботиться о будущем важно. Ведь чисто по-человечески отношения не заканчиваются никогда — они просто меняют формат.
Последняя часть этого большого рассказа будет о том, о чем часто забывают в мире выгораний и вечной гонки — внимании к себе и самоподдержке. Потому что если менеджер это умеет, то и команда будет здорова.
Оригинал статьи на
