Ви повинні розуміти, що будь-який бізнес — це все одно ризик. І готувати плани B, C, D
— Півроку світ і Україна живуть в «режимі COVID-19». Як ваш бізнес відчуває на собі його вплив? Чи не відчуває?
— Важко уявити, на кого COVID-19 не вплинув. Хіба що на коал на деревах? Звичайно, нам довелося вносити корективи. Насамперед мова йде про поїздки за кордон, зустрічі з іноземними партнерами. Офіси довелося перевести на віддалений режим роботи.
— Що змінилось, наскільки довелось коригувати стратегічні та поточні плани?
— Багато конференцій, на яких ми повинні були виступати, просто скасували. Події, перенесені в онлайн, виявилися не такими ефективними. У першому півріччі ми планували відкриття кількох зарубіжних представництв, але у зв'язку з локдауном вирішили перенести їх відкриття на наступний рік.
— Ще кілька місяців тому ви розповідали БІЗНЕСу про план із запуску нової фабрики WP Merchandise. Анонсувався старт проєкту на вересень. Чи відбувся він?
— Так, фабрика вже відкрилась і працює. Затримались хіба що на пару тижнів. Київську фабрику ми перебудовували, але вже плануємо в регіонах створювати нову, повністю з нуля.
— Що означають ваші сподівання на те, що ця фабрика задасть новий рівень для української легкої промисловості?
— Ми плануємо вирішити дві великі проблеми українського легпрому. По-перше, освітню — ми підготуємо нові кадри. Попит на робочі спеціальності перевищує пропозицію. Якщо ви плануєте відкривати фабрику, майте на увазі, що працювати там буде нікому. Високотехнологічне обладнання не зробить погоди, якщо у вас не буде швачок або розкрійниць.
Ми не хотіли будувати завод-привид — підприємство, яке не зможемо забезпечити людьми. Навпаки, за наступні три роки ми плануємо в 10 разів збільшити обсяг виробництва. Тому вже зараз почали будувати центри навчання.
Друга проблема — соціальна. Паралельно ми запустили ще один проект - формуємо при фабриці дитячий садок. Більшість українських дошкільних закладів для дітей насправді не дають батькам можливості повноцінно працювати: вони відкриваються занадто пізно, а закриваються занадто рано, персонал не забезпечує належного догляду за дітьми і таке інше. Ми досліджували ринок і не знайшли жодного підприємства в Україні, яке б спробувало подолати ці проблеми. Тому спробуємо вирішити їх самотужки. Цей кейс міг би стати прикладом для інших.
— Роберт Шиллер, економіст, нобелівський лауреат, зазначив, що хід економіки в найближчі місяці визначать безліч точкових рішень — великих та малих. Мовляв, передбачити довгострокові наслідки кризи неможливо. Згодні чи ні? Як за таких умов вибудовувати стратегічні плани бізнесу?
— Я дуже поважаю економістів-теоретиків, але насправді вплив будь-якої кризи на бізнес можна спрогнозувати. Питання в тому, наскільки детальними будуть такі прогнози. Ще до локдауну Білл Гейтс попереджав, що людство не готове до епідемій такого типу. Багато експертів давно зазначають, що зміни клімату призведуть до катастрофи. І хто до цього насправді готується?
Через пандемію багато економічних прогнозів не справдилися тому, що ми зіткнулися з фактором, яким знехтували і не сприймали серйозно. Чи може така ситуація повторитися? Так. Чи слід через це взагалі відмовитися від прогнозів? Ні. Просто в кожного прогнозу своя ймовірність. Ось ці ймовірності і потрібно закладати в модель розвитку бізнесу. А виокремлення з цілого букета ймовірностей одного фактора (на кшталт неможливості спрогнозувати масштаби другої хвилі COVID-19) — прерогатива теоретиків. Бізнесмени такий метод використовують лише частково, розуміючи, що чим сильніше бізнес здатний до адаптації, чим він гнучкіший, тим краще перенесе будь-яку кризу.
— Чи звузився, або навпаки, розширився горизонт планування?
— Наш горизонт планування не змінився. Як і раніше, короткострокові плани змінюються рідко, а довгострокові регулярно коректуються. Чи змінив COVID-19 цю регулярність? Коли пандемія тільки починалася, нам довелося коригувати не тільки довгострокові, але і найближчі плани.
Завдяки епідемії багато бізнесменів прокачали стару навичку — навчилися реагувати набагато швидше. Власне, варіантів було всього два: або бізнес вчиться миттєво реагувати на зміну обстановки, або помирає.
— Які сценарії розвитку подій ваша команда розглядає як оптимістичні, а які — як песимістичні?
— Ми не ділимо їх на два типи. Зазвичай ми розглядаємо десяток сценаріїв, які змінюють один одного в залежності від ситуації на ринку. Ми враховуємо не тільки пандемію, але й конкурентів, і світову кон'юнктуру, і наші можливості.
— Ваші бізнеси, за вашими словами, за 2,5 роки виросли більш ніж у 10 разів. Експерти попереджають про класичні помилки швидкозростаючих компаній: слабку бізнес-модель, відсутність стратегії, проблеми з підбором персоналу, бажання тотального контролю, відсутність довгострокових цілей та ін. Як у холдингу TECHIIA з цими підводними каменями? Чи натикались? Як обходили?
— Будь-яке молоде підприємство стикається з подібними проблемами. Таку ситуацію називають хворобою росту. З одного боку, кількість замовлень збільшується, це дає можливість вийти на нові ринки і отримати нові ресурси. З іншого — необхідно наситити ринок продуктом і залишитися лідером при тому, що багато хто починає копіювати твою бізнес-модель.
Хвороби зростання лікуються грамотним менеджментом, здатністю швидко реагувати на зміну ситуації, масштабуванням компанії, делегуванням повноважень. Ми постійно розподіляємо обов'язки між менеджерами С-рівня та модифікуємо структуру і методи управління.
Наприклад, два роки тому холдингу TECHIIA не існувало. У кожної компанії була рада директорів. Але минулого року ми усвідомили, що цього недостатньо, оскільки, виходячи на нові ринки, неможливо рівномірно розподілити компетенції між нашими підприємствами. Завдання холдингу якраз і полягає в розподілі цих компетенцій, в навчанні, у створенні фундаменту при експансії підприємств в інші регіони. Але і ці структури ми будемо модифікувати. Як і належить айтішникам, ми постійно патчим ці структури, випускаючи оновлення.
— Як розподілені ролі між двома партнерами холдингу — вами та Юрієм Лазебніковим? Хто за що відповідає? Як відбувався процес розділення повноважень?
— Якщо мова йде про новий бізнес, хтось із нас може взяти його під своє крило і приділяти йому більше часу. Що ми точно не робимо — не бігаємо по полю удвох за одним м'ячем. Неефективно використовувати двох керуючих партнерів для вирішення одного завдання. Корпоративним структуруванням, наприклад, більше займаюся я. Розробкою нових напрямків — Юра. Але таких задач насправді небагато, тому під розподілом обов'язків в більшості випадків мається на увазі опікування різними проектами.
Кожен з нас працює з певною групою CEO. Потрібно розуміти, що ми - керуючі партнери холдингу, а не Chief Executives. У кожної компанії є свій директор. Це абсолютно самостійна фігура, якій ми довірили управління бізнесом. З директорами ми затверджуємо довгострокові плани розвитку компаній і складні фінансові питання.
Якби ми виконували функції CEO, ні про яке масштабування мова б не йшла. Але для багатьох керівників це величезна проблема. Колись я знав, чим займається кожен співробітник моєї компанії. Після цього передоручити управління бізнесом іншій людині неймовірно складно, адже ти звикаєш робити це самостійно, безпосередньо. Тому наша стратегія — ростити самодостатніх співробітників, перетворювати їх на партнерів і робити наш бізнес частиною їхнього життя. В іншому випадку у вас просто не вистачить ресурсів для розширення та управління всіма процесами.
— Про холдинг TECHIIA найчастіше говорять в контексті кіберспорту. Це зрозуміло. Але ж TECHIIA — це ще і інноваційні девелоперські та технологічні проєкти. Розкажіть, як «почуває себе» EcoTechnoPark by TECHIIA?
— Ваші питання почалися з проєкту WP Merchandise, тож навіть тут ми говоримо не тільки про кіберспорт (посміхається).
Якщо говорити про екотехнопарк, у певний момент ми призупинили розробку проєкту, бо в Україні змінилася влада. А без взаємодії з нею розвиток подібних історій неможливий або дуже ризикований. Ви маєте бути впевнені, що місцева влада не почне чинити перепони, що держкомпанії, включаючи “Енергоатом” або “Укренерго”, підпишуть угоди.
У випадку капітальної зміни влади серйозні інноваційні рухи зупиняються практично на рік. І це зрозуміло. Як бізнесмен можу сказати: людей, яких ви наймаєте на ті чи інші посади, часто доводиться міняти. Особливо в новому бізнесі. Так і в нового президента та депутатів йде певний час на підбір людей.
Навесні цього року менеджмент нашої держави плюс-мінус закріпився. Принаймні, приходячи до керівників держпідприємств, міністерств, установ, ми почали отримувати професійні відповіді. Знову вкладаємо гроші, готуємо проєктну документацію, вносимо корективи. Багато залежить від законодавчої та виконавчої влади. Але все-таки сподіваємося, що темп, який ми знову набрали, дозволить нам на початку 2021 року приступити до реалізації парку не на папері, а безпосередньо на землі.
— На які інвестиції проєкт розрахований?
— Зараз ми розрахували тільки першу чергу. Її реалізація обійдеться у $200-250 млн. Але фінальну цифру зрозуміємо лише перед втіленням. Бо, наприклад, якщо ми побачимо, що ризики ростуть, то легко зможемо розділити цю суму на 2 — просто щоб ризикувати меншими грошима наших партнерів.
— Хто наразі висловив згоду стати потенційним інвестором проєкту?
— Про перший список учасників скажемо, коли вже перейдемо до стадії будівництва. Тому що до фінального узгодження вони можуть долучатися або залишати проєкт.
— Який сервіс готова буде надати малому та середньому бізнесу ваша «хмара»? Які задачі вирішуватиме?
— Ми в цьому проєкті — технологічний куратор. Якщо ви чекаєте на прайс-лист TECHIIA на послуги дата-центру, його не буде (сміється). Холдинг не планує запускати свої хмарні сервіси, тим більше — надавати їх кінцевому споживачу. Для нас це модель B2B High Level: ми працюємо над створенням самого технопарку. Тобто надаємо великим компаніям технологічну можливість для реалізації їхніх сервісів та продуктів.
— Розкажіть про роботу венчурної студії VRTX Lab в складі холдингу.
— У студії дві задачі. Перша — пошук та аналіз ефективності покупки тих чи інших технологій та активів. Друга — підготовка до відкриття акселератора. У четвертому кварталі цього року ми запускаємо кіберспортивний венчурний фонд для стартапів — і це результат роботи саме VRTX Venture Lab.
Як частина холдингу VRTX передає компетенції компаніям. Але цим, імовірно, не обмежиться. За нашими напрямками роботи ми будемо відкривати мікро- або макроакселератори. Вони дозволятимуть нам підтримувати та на ранніх етапах розвивати профільні продукти молодих команд. У майбутньому ці команди або зможуть увійти до холдингу, або за нашої підтримки максимально ефективно розвиватися.
— Що потрібно Україні для розвитку IT-галузі з огляду на інвестиції? Фахівці є, ідеї є, але розвивається лише IT-аутсорсінг. Чи це вже застаріла інформація і український IT-бізнес почувається добре?
— Добре — термін відносний. IT-сервіс у нас дійсно переважає, бо це більш простий та менш ризикований бізнес. Його легко масштабувати, достатньо лише мати певні гроші та технічні знання. І не розвивати його — нерозумно. Великі світові банки вирішили, що не будуть збільшувати свої IT-департаменти, а працюватимуть з компаніями класу EPAM або GlobalLogic. Ці компанії в результаті наймуть тисячі людей, які обслуговують банк і отримують гідну зарплатню, платять з неї податки. Позитивно? Ще пак.
Інша справа — продуктові компанії. Згідно з усіма прогнозами на IT-спеціалістів буде попит у майбутньому. А чи буде він на специфічний SaaS-сервіс, зареєстрований в Україні як ТОВ, права інтелектуальної власності якого також будуть в Україні? Тільки що я назвав несумісний набір слів. Тому що під такий сервіс ви просто не отримаєте інвестицій. Бо інвестори не вірять в ефективність нашої правової системи.
Нам треба зрозуміти одне: доки будь-які права інтелектуальної власності в нашій країні не будуть захищені так, як на Заході, немає ніякого сенсу реєструвати їх тут. Для цього мають працювати правоохоронна та судова системи.
Уявіть собі, що якийсь чиновник виступає з ініціативою дати пільгові умови інноваційному бізнесу. Під неї тут же підлаштовується бізнесмен, який до цього не має відношення, і використовує цю схему для відмивання грошей. Отут і мають спрацювати противаги та стримування у вигляді судів та правоохоронців. Але ми розуміємо: якщо “ціна питання” буде відповідною, вони не спрацюють.
Тому ми і є в такій ситуації. Неможливо накачати одне з чотирьох пробитих коліс та полетіти у світле майбутнє. Треба ремонтувати весь автомобіль. Це важка та складна робота. Тільки чи готовий до цього народ? Поки що він усе ще реагує на меседжі “зроблю платіжки вдвічі дешевшими”. Короткозорість народу — це короткозорість влади. А звідси — неконкурентні умови для бізнесу, які виштовхують бізнес за кордон. Нам усім треба затягнути ремені, пахати та по повній питати з тих, кого ми обрали. Тоді в нас будуть нормальні суди, правоохоронні органи, прекрасне законодавство — з часом.
— Які ідеї здатні «вистрілити» сьогодні?
— Будь-які, що мають комерційний сенс і виникають у голові, що здатна їх реалізувати. Перетворити ідею на бізнес або визнати її неспроможність і йти далі.
— Венчурні інвестиції, інвестфонди, бізнес-ангели… Що порадите обрати українським IT-стартапам?
— В Україні, на жаль, мала ймовірність того, що ви знайдете для стартапу максимально ефективного партнера. Є непогані фонди, але їх мало і проєктів вони беруть мало.
Тому бізнесменам, які хочуть залучити інвестиції, треба запастися терпінням та набиратися якомога більше міжнародного досвіду. Зрозуміти розмір вимог, які виставляють великі іноземні акселератори на кшталт Y Combinator. Подивитись, як працюють міжнародні проєкти, і покласти їхні best practices в основу вашого.
Ви маєте розуміти, що в IT, з одного боку, перед вами гроші всього світу, а з іншого — конкуренти всього світу. Наскільки достатньо вашого ресурсу, щоб поступово вивести проєкт на рівень, на якому він буде цікавий інвестору? Найважливіше: ви повинні розуміти, що будь-який бізнес — це все одно ризик. І готувати плани B, C, D.
— Яка форма співпраці приваблює TECHIIA і чому?
— Ми як холдинг з багатьма напрямками та продуктами, звичайно, зацікавлені в інвестиціях. Але просто $1 млн чи навіть $200 млн нам не потрібні — ми міцно стоїмо на ногах і постійно реінвестуємо зароблене. Нам потрібні такі кошти, якими ми можемо ефективно розпорядитись. І клас інвесторів, який може дати щось більше, ніж гроші: досвід та компетенції, які допоможуть бізнесу значно пришвидшитись. А для цього ми поступово вибудовуємо best practices у всьому, починаючи з корпоративної безпеки та управлінських політик, закінчуючи продуктами. Будемо брати зовнішні гроші тільки тоді, коли це реально буде актуально.
Оригінал статті на
