Олег Крот, управляющий партнер холдинга TECHIIA, об инновационном бизнесе во время пандемии и рецептах для IT-отрасли
Вы должны понимать, что любой бизнес — это все равно риск. И готовить планы B, C, D.
– Полгода мир и Украина живут в «режиме COVID-19». Как ваш бизнес испытывает на себе его влияние? Не чувствует?
– Трудно представить, на кого COVID-19 не повлиял. Разве что на коал на деревьях? Конечно, нам пришлось вносить коррективы. Прежде всего, речь идет о поездках за границу, встречи с иностранными партнерами. Офисы пришлось перевести на удаленный режим работы.
— Что изменилось, насколько пришлось корректировать стратегические и текущие планы?
— Многие конференций, на которых мы должны были выступать, просто отменили. События, перенесенные в онлайн, оказались не столь эффективными. В первом полугодии мы планировали открытие нескольких зарубежных представительств, но в связи с локдауном решили перенести их открытия на следующий год.
— Еще несколько месяцев назад вы рассказывали БИЗНЕСу о плане запуска новой фабрики WP Merchandise. Анонсировался старт проекта на сентябрь. Состоялся ли он?
— Да, фабрика уже открылась и работает. Задержались всего на пару недель. Киевскую фабрику мы перестраивали, но уже планируем в регионах создавать новую, полностью с нуля.
— Что значят ваши надежды на то, что эта фабрика задаст новый уровень для украинской легкой промышленности?
— Мы планируем решить две большие проблемы украинского легпрома. Во-первых, образовательную — мы подготовим новые кадры. Спрос на рабочие специальности превышает предложение. Если вы планируете открывать фабрику, имейте в виду, что работать там будет некому. Высокотехнологичное оборудование не сделает погоды, если у вас не будет швей или раскройщиков.
Мы не хотели строить завод-призрак — предприятие, которое не сможем обеспечить людьми. Напротив, за следующие три года мы планируем в 10 раз увеличить объем производства. Поэтому уже сейчас начали строить центры обучения.
Вторая проблема — социальная. Параллельно мы запустили еще один проект — формируем при фабрике детский сад. Большинство украинских дошкольных учреждений для детей на самом деле не дают родителям возможности полноценно работать: они открываются слишком поздно, а закрываются слишком рано, персонал не обеспечивает надлежащего ухода за детьми и так далее. Мы исследовали рынок и не нашли ни одного предприятия в Украине, которое бы попыталось преодолеть эти проблемы. Поэтому попробуем решить их самостоятельно. Этот кейс мог бы стать примером для других.
— Роберт Шиллер, экономист, нобелевский лауреат, отметил, что ход экономики в ближайшие месяцы определят множество точечных решений — больших и малых. Мол, предусмотреть долгосрочные последствия кризиса невозможно. Согласны или нет? Как в таких условиях выстраивать стратегические планы бизнеса?
— Я очень уважаю экономистов-теоретиков, но на самом деле влияние любого кризиса на бизнес можно спрогнозировать. Вопрос в том, насколько подробными будут такие прогнозы. Еще до локдауну Билл Гейтс предупреждал, что человечество не готово к эпидемиям такого типа. Многие эксперты давно отмечают, что изменения климата приведут к катастрофе. И кто к этому на самом деле готовится?
Из-за пандемии много экономических прогнозов не сбылись потому, что мы столкнулись с фактором, которым пренебрегли и не воспринимали всерьез. Может ли такая ситуация повториться? Да. Следует поэтому вообще отказаться от прогнозов? Нет. Просто у каждого прогноза своя вероятность. Вот эти вероятности и нужно закладывать в модель развития бизнеса. А выделение из целого букета вероятностей одного фактора (вроде невозможности спрогнозировать масштабы второй волны COVID-19) — прерогатива теоретиков. Бизнесмены такой метод используют лишь частично, понимая, что чем сильнее бизнес способен к адаптации, чем он более гибкий, тем лучше перенесет любой кризис.
— Ваш горизонт планирования сузился, или наоборот, расширился?
— Наш горизонт планирования не изменился. По прежнему краткосрочные планы меняются редко, а долгосрочные регулярно корректируются. Изменил COVID-19 эту регулярность? Когда пандемия только начиналась, нам пришлось корректировать не только долгосрочные, но и ближайшие планы.
Благодаря эпидемии многие бизнесмены прокачали старый навык — научились реагировать намного быстрее. Собственно, вариантов было всего два: либо бизнес учится мгновенно реагировать на изменение обстановки, или умирает.
— Какие сценарии развития событий ваша команда рассматривает как оптимистичные, а какие — как пессимистические?
— Мы не делим их на два типа. Обычно мы рассматриваем десяток сценариев, которые сменяют друг друга в зависимости от ситуации на рынке. Мы учитываем не только пандемии, но и конкурентов, и мировую конъюнктуру, и наши возможности.
— Ваши бизнесы, по вашим словам, за 2,5 года выросли более чем в 10 раз. Эксперты предупреждают о классических ошибки быстрорастущих компаний: слабую бизнес-модель, отсутствие стратегии, проблемы с подбором персонала, желание тотального контроля, отсутствие долгосрочных целей и др. Как в холдинге TECHIIA с этими подводными камнями? Натыкались? Как обходили?
— Любое молодое предприятие сталкивается с подобными проблемами. Такую ситуацию называют болезнью роста. С одной стороны, количество заказов увеличивается, это дает возможность выйти на новые рынки и получить новые ресурсы. С другой — необходимо насытить рынок продуктом и остаться лидером при том, что многие начинают копировать твою бизнес-модель.
Болезни роста лечатся грамотным менеджментом, способностью быстро реагировать на изменение ситуации, увеличением компании, делегированием полномочий. Мы постоянно распределяем обязанности между менеджерами С-уровня и модифицируем структуру и методы управления.
Например, два года назад холдинга TECHIIA не существовало. В каждой компании был совет директоров. Но в прошлом году мы осознали, что этого недостаточно, поскольку, выходя на новые рынки, невозможно равномерно распределить компетенции между нашими предприятиями. Задача холдинга как раз и заключается в распределении этих компетенций, в обучении, в создании фундамента при экспансии предприятий в другие регионы. Но и эти структуры мы будем модифицировать. Как и положено айтишникам, мы постоянно патчим эти структуры, выпуская обновления.
— Как распределены роли между двумя партнерами холдинга — вами и Юрием Лазебниковым? Кто за что отвечает? Как происходил процесс разделения полномочий?
— Если речь идет о новом бизнес, кто-то из нас может взять его под свое крыло и уделять ему больше времени. Что мы точно не делаем — не бегаем по полю вдвоем за одним мячом. Неэффективно использовать двух управляющих партнеров для решения одной задачи. Корпоративным структурированием, например, больше занимаюсь я. Разработкой новых направлений — Юра. Но таких задач на самом деле немного, поэтому под распределением обязанностей в большинстве случаев имеется в виду попечительство различными проектами.
Каждый из нас работает с определенной группой CEO. Нужно понимать, что мы — управляющие партнеры холдинга, а не Chief Executives. У каждой компании есть свой директор. Это совершенно самостоятельная фигура, которой мы доверили управление бизнесом. С директорами мы утверждаем долгосрочные планы развития компаний и сложные финансовые вопросы.
Если бы мы выполняли функции CEO, ни о каком масштабирования речь бы не шла. Но для многих руководителей это огромная проблема. Раньше я знал, чем занимается каждый сотрудник моей компании. После этого перепоручить управление бизнесом другому человеку невероятно сложно, ведь ты привыкаешь делать это самостоятельно, напрямую. Поэтому наша стратегия — растить самодостаточных сотрудников, превращать их в партнеров и делать наш бизнес частью их жизни. В противном случае у вас просто не хватит ресурсов для расширения и управления всеми процессами.
— О холдинге TECHIIA чаще всего говорят в контексте киберспорта. Это ясно. Но TECHIIA — это еще и инновационные девелоперские и технологические проекты. Расскажите, как «чувствует себя» EcoTechnoPark by TECHIIA?
— Вашы вопросы начались с проекта WP Merchandise, поэтому даже здесь мы говорим не только о киберспорте (улыбается).
Если говорить о экотехнопарке, в определенный момент мы приостановили разработку проекта, поскольку в Украине сменилась власть. А без взаимодействия с ней развитие подобных историй невозможн или очень рисковано. Вы должны быть уверены, что местная власть не начнет чинить препятствия, что госкомпании, включая "Энергоатом" или "Укрэнерго", подпишут соглашения.
В случае капитальной смены власти серьезные инновационные движения останавливаются практически на год. И это понятно. Как бизнесмен могу сказать: людей, которых вы нанимаете на те или иные должности, часто приходится менять. Особенно в новом бизнесе. Так и у нового президента и депутатов идет определенное время на подбор людей.
Весной этого года менеджмент нашего государства плюс-минус закрепился. По крайней мере, приходя к руководителям госпредприятий, министерств, учреждений, мы начали получать профессиональные ответы. Опять вкладываем деньги, готовим проектную документацию, вносим коррективы. Многое зависит от законодательной и исполнительной власти. Но все-таки надеемся, что темп, который мы снова набрали, позволит нам в начале 2021 приступить к реализации парка не на бумаге, а непосредственно на земле.
— На какие инвестиции проект рассчитан?
— Сейчас мы рассчитали только первую очередь. Ее реализация обойдется в $ 200-250 млн. Но финальную цифру поймем только перед воплощением. Потому что, например, если мы увидим, что риски растут, то легко сможем разделить эту сумму на 2 — просто чтобы рисковать меньшими деньгами наших партнеров.
— Кто сейчас выразил согласие стать потенциальным инвестором проекта?
— О первом списке участников скажем, когда перейдем к стадии строительства. Потому что до финального согласования они могут присоеденятся или оставлять проект.
— Какой сервис будет готово предоставить малому и среднему бизнесу ваше «облако»? Какие задачи будет решать?
— Мы в этом проекте — технологический куратор. Если вы ждете прайс-лист TECHIIA на услуги дата-центра, его не будет (смеется). Холдинг не планирует запускать свои облачные сервисы, тем более — предоставлять их конечному потребителю. Для нас это модель B2B High Level: мы работаем над созданием самого технопарка. То есть предоставляем крупным компаниям технологическую возможность для реализации их сервисов и продуктов.
— Расскажите о работе венчурной студии VRTX Lab в составе холдинга.
— В студии две задачи. Первая — поиск и анализ эффективности покупки тех или иных технологий и активов. Вторая — подготовка к открытию акселератора. В четвертом квартале этого года мы запускаем киберспортивный венчурный фонд для стартапов — и это результат работы именно VRTX Venture Lab.
Как часть холдинга VRTX передает компетенции компаниям. Но этим, вероятно, не ограничится. По нашим направлениям работы мы будем открывать микро- или макроакселераторы. Они позволят нам поддерживать и на ранних этапах развивать профильные продукты молодых команд. В будущем эти команды или смогут войти в холдинг, или при нашей поддержке максимально эффективно развиваться.
— Что нужно Украине для развития IT-отрасли с учетом инвестиции? Специалисты есть, идеи есть, но развивается только IT-аутсорсинг. Или это уже устаревшая информация и украинский IT-бизнес чувствует себя хорошо?
— Хорошо — понятие относительное. IT-сервис у нас действительно преобладает, потому что это более простой и менее рискованный бизнес. Его легко масштабировать, достаточно лишь иметь определенные деньги и технические знания. И не развивать его — глупо. Крупные мировые банки решили, что не будут увеличивать свои IT-департаменты, а работать с компаниями класса EPAM или GlobalLogic. Эти компании в результате наймут тысячи людей, обслуживающих банк и получают достойную зарплату, платят с нее налоги. Положительно? Еще бы.
Другое дело — продуктовые компании. Согласно всем прогнозам на IT-специалистов будет спрос в будущем. А будет ли он на специфический SaaS-сервис, зарегистрированный в Украине как ООО, права интеллектуальной собственности которого также будут в Украине? Только что я назвал несовместим набор слов. Потому что под такой сервис вы просто не получите инвестиций. Поскольку инвесторы не верят в эффективность нашей правовой системы.
Нам надо понять одно: пока любые права интеллектуальной собственности в нашей стране не будут защищены так, как на Западе, нет никакого смысла регистрировать их здесь. Для этого должны работать правоохранительная и судебная системы.
Представьте себе, что какой-то чиновник выступает с инициативой дать льготные условия инновационному бизнесу. Под нее тут же подстраивается бизнесмен, к этому не имеет отношения, и использует эту схему для отмывания денег. Тут и должны сработать противовеса и сдерживания в виде судов и правоохранительных органов. Но мы понимаем: если «цена вопроса» будет соответствующей, они не сработают.
Поэтому мы и есть в такой ситуации. Невозможно накачать одно из четырех пробитых колес и улететь в светлое будущее. Надо ремонтировать весь автомобиль. Это тяжелая и сложная работа. Только готов к этому народ? Пока он все еще реагирует на месседжи «сделаю платежки вдвое дешевле». Близорукость народа — это близорукость власти. А отсюда — неконкурентные условия для бизнеса, выталкивают бизнес за границу. Нам всем надо затянуть ремни, пахать и по полной спрашивать с тех, кого мы выбрали. Тогда у нас будут нормальные суды, правоохранительные органы, прекрасное законодательство — со временем.
— Какие идеи способны «выстрелить» сегодня?
— Любые, имеющих коммерческий смысл и возникают в голове, которая способна их реализовать. Превратить идею в бизнес или признать ее несостоятельность и идти дальше.
— Венчурные инвестиции, инвестфонды, бизнес-ангелы ... Что посоветуете выбрать Украинские IT-стартапам?
— В Украине, к сожалению, мала вероятность того, что вы найдете для стартапа максимально эффективного партнера. Есть неплохие фонды, но их мало и проектов они берут мало.
Поэтому бизнесменам, которые хотят привлечь инвестиции, надо запастись терпением и набираться как можно больше международного опыта. Понять размер требований, которые выставляют крупные иностранные акселераторы вроде Y Combinator. Посмотреть, как работают международные проекты, и положить их best practices в основу вашего.
Вы должны понимать, что в IT, с одной стороны, перед вами деньги всего мира, а с другой — конкуренты всего мира. Достаточно ли вашего ресурса, чтобы постепенно вывести проект на уровень, на котором он будет интересен инвестору? Самое важное: вы должны понимать, что любой бизнес — это все равно риск. И готовить планы B, C, D.
— Какая форма сотрудничества привлекает TECHIIA и почему?
— Мы как холдинг со многими направлениями и продуктами, конечно, заинтересованы в инвестициях. Но просто $1 млн или даже $200 млн нам не нужны — мы крепко стоим на ногах и постоянно реинвестируем заработанное. Нам нужны такие средства, которыми мы можем эффективно распорядиться. И класс инвесторов, который может дать нечто большее, чем деньги: опыт и компетенции, которые помогут бизнесу значительно ускориться. А для этого мы постепенно выстраиваем best practices во всем, начиная с корпоративной безопасности и управленческих политик, заканчивая продуктами. Будем брать внешние деньги только тогда, когда это реально будет актуально.
Оригинал статьи на
