Близорукость народа – это близорукость власти

Олег Крот, управляющий партнер холдинга TECHIIA, об инновационном бизнесе во время пандемии и рецептах для IT-отрасли



Вы должны понимать, что любой бизнес — это все равно риск. И готовить планы B, C, D.

– Полгода мир и Украина живут в «режиме COVID-19». Как ваш бизнес испытывает на себе его влияние? Не чувствует?

– Трудно представить, на кого COVID-19 не повлиял. Разве что на коал на деревьях? Конечно, нам пришлось вносить коррективы. Прежде всего, речь идет о поездках за границу, встречи с иностранными партнерами. Офисы пришлось перевести на удаленный режим работы.

— Что изменилось, насколько пришлось корректировать стратегические и текущие планы?

— Многие конференций, на которых мы должны были выступать, просто отменили. События, перенесенные в онлайн, оказались не столь эффективными. В первом полугодии мы планировали открытие нескольких зарубежных представительств, но в связи с локдауном решили перенести их открытия на следующий год.

— Еще несколько месяцев назад вы рассказывали БИЗНЕСу о плане запуска новой фабрики WP Merchandise. Анонсировался старт проекта на сентябрь. Состоялся ли он?

— Да, фабрика уже открылась и работает. Задержались всего на пару недель. Киевскую фабрику мы перестраивали, но уже планируем в регионах создавать новую, полностью с нуля.

— Что значят ваши надежды на то, что эта фабрика задаст новый уровень для украинской легкой промышленности?

— Мы планируем решить две большие проблемы украинского легпрома. Во-первых, образовательную — мы подготовим новые кадры. Спрос на рабочие специальности превышает предложение. Если вы планируете открывать фабрику, имейте в виду, что работать там будет некому. Высокотехнологичное оборудование не сделает погоды, если у вас не будет швей или раскройщиков.

Мы не хотели строить завод-призрак — предприятие, которое не сможем обеспечить людьми. Напротив, за следующие три года мы планируем в 10 раз увеличить объем производства. Поэтому уже сейчас начали строить центры обучения.

Вторая проблема — социальная. Параллельно мы запустили еще один проект — формируем при фабрике детский сад. Большинство украинских дошкольных учреждений для детей на самом деле не дают родителям возможности полноценно работать: они открываются слишком поздно, а закрываются слишком рано, персонал не обеспечивает надлежащего ухода за детьми и так далее. Мы исследовали рынок и не нашли ни одного предприятия в Украине, которое бы попыталось преодолеть эти проблемы. Поэтому попробуем решить их самостоятельно. Этот кейс мог бы стать примером для других.

— Роберт Шиллер, экономист, нобелевский лауреат, отметил, что ход экономики в ближайшие месяцы определят множество точечных решений — больших и малых. Мол, предусмотреть долгосрочные последствия кризиса невозможно. Согласны или нет? Как в таких условиях выстраивать стратегические планы бизнеса?

— Я очень уважаю экономистов-теоретиков, но на самом деле влияние любого кризиса на бизнес можно спрогнозировать. Вопрос в том, насколько подробными будут такие прогнозы. Еще до локдауну Билл Гейтс предупреждал, что человечество не готово к эпидемиям такого типа. Многие эксперты давно отмечают, что изменения климата приведут к катастрофе. И кто к этому на самом деле готовится?

Из-за пандемии много экономических прогнозов не сбылись потому, что мы столкнулись с фактором, которым пренебрегли и не воспринимали всерьез. Может ли такая ситуация повториться? Да. Следует поэтому вообще отказаться от прогнозов? Нет. Просто у каждого прогноза своя вероятность. Вот эти вероятности и нужно закладывать в модель развития бизнеса. А выделение из целого букета вероятностей одного фактора (вроде невозможности спрогнозировать масштабы второй волны COVID-19) — прерогатива теоретиков. Бизнесмены такой метод используют лишь частично, понимая, что чем сильнее бизнес способен к адаптации, чем он более гибкий, тем лучше перенесет любой кризис.

— Ваш горизонт планирования сузился, или наоборот, расширился?

— Наш горизонт планирования не изменился. По прежнему краткосрочные планы меняются редко, а долгосрочные регулярно корректируются. Изменил COVID-19 эту регулярность? Когда пандемия только начиналась, нам пришлось корректировать не только долгосрочные, но и ближайшие планы.

Благодаря эпидемии многие бизнесмены прокачали старый навык — научились реагировать намного быстрее. Собственно, вариантов было всего два: либо бизнес учится мгновенно реагировать на изменение обстановки, или умирает.

— Какие сценарии развития событий ваша команда рассматривает как оптимистичные, а какие — как пессимистические?

— Мы не делим их на два типа. Обычно мы рассматриваем десяток сценариев, которые сменяют друг друга в зависимости от ситуации на рынке. Мы учитываем не только пандемии, но и конкурентов, и мировую конъюнктуру, и наши возможности.

— Ваши бизнесы, по вашим словам, за 2,5 года выросли более чем в 10 раз. Эксперты предупреждают о классических ошибки быстрорастущих компаний: слабую бизнес-модель, отсутствие стратегии, проблемы с подбором персонала, желание тотального контроля, отсутствие долгосрочных целей и др. Как в холдинге TECHIIA с этими подводными камнями? Натыкались? Как обходили?

— Любое молодое предприятие сталкивается с подобными проблемами. Такую ситуацию называют болезнью роста. С одной стороны, количество заказов увеличивается, это дает возможность выйти на новые рынки и получить новые ресурсы. С другой — необходимо насытить рынок продуктом и остаться лидером при том, что многие начинают копировать твою бизнес-модель.

Болезни роста лечатся грамотным менеджментом, способностью быстро реагировать на изменение ситуации, увеличением компании, делегированием полномочий. Мы постоянно распределяем обязанности между менеджерами С-уровня и модифицируем структуру и методы управления.

Например, два года назад холдинга TECHIIA не существовало. В каждой компании был совет директоров. Но в прошлом году мы осознали, что этого недостаточно, поскольку, выходя на новые рынки, невозможно равномерно распределить компетенции между нашими предприятиями. Задача холдинга как раз и заключается в распределении этих компетенций, в обучении, в создании фундамента при экспансии предприятий в другие регионы. Но и эти структуры мы будем модифицировать. Как и положено айтишникам, мы постоянно патчим эти структуры, выпуская обновления.

— Как распределены роли между двумя партнерами холдинга — вами и Юрием Лазебниковым? Кто за что отвечает? Как происходил процесс разделения полномочий?

— Если речь идет о новом бизнес, кто-то из нас может взять его под свое крыло и уделять ему больше времени. Что мы точно не делаем — не бегаем по полю вдвоем за одним мячом. Неэффективно использовать двух управляющих партнеров для решения одной задачи. Корпоративным структурированием, например, больше занимаюсь я. Разработкой новых направлений — Юра. Но таких задач на самом деле немного, поэтому под распределением обязанностей в большинстве случаев имеется в виду попечительство различными проектами.

Каждый из нас работает с определенной группой CEO. Нужно понимать, что мы — управляющие партнеры холдинга, а не Chief Executives. У каждой компании есть свой директор. Это совершенно самостоятельная фигура, которой мы доверили управление бизнесом. С директорами мы утверждаем долгосрочные планы развития компаний и сложные финансовые вопросы.

Если бы мы выполняли функции CEO, ни о каком масштабирования речь бы не шла. Но для многих руководителей это огромная проблема. Раньше я знал, чем занимается каждый сотрудник моей компании. После этого перепоручить управление бизнесом другому человеку невероятно сложно, ведь ты привыкаешь делать это самостоятельно, напрямую. Поэтому наша стратегия — растить самодостаточных сотрудников, превращать их в партнеров и делать наш бизнес частью их жизни. В противном случае у вас просто не хватит ресурсов для расширения и управления всеми процессами.

— О холдинге TECHIIA чаще всего говорят в контексте киберспорта. Это ясно. Но TECHIIA — это еще и инновационные девелоперские и технологические проекты. Расскажите, как «чувствует себя» EcoTechnoPark by TECHIIA?

— Вашы вопросы начались с проекта WP Merchandise, поэтому даже здесь мы говорим не только о киберспорте (улыбается).

Если говорить о экотехнопарке, в определенный момент мы приостановили разработку проекта, поскольку в Украине сменилась власть. А без взаимодействия с ней развитие подобных историй невозможн или очень рисковано. Вы должны быть уверены, что местная власть не начнет чинить препятствия, что госкомпании, включая "Энергоатом" или "Укрэнерго", подпишут соглашения.

В случае капитальной смены власти серьезные инновационные движения останавливаются практически на год. И это понятно. Как бизнесмен могу сказать: людей, которых вы нанимаете на те или иные должности, часто приходится менять. Особенно в новом бизнесе. Так и у нового президента и депутатов идет определенное время на подбор людей.

Весной этого года менеджмент нашего государства плюс-минус закрепился. По крайней мере, приходя к руководителям госпредприятий, министерств, учреждений, мы начали получать профессиональные ответы. Опять вкладываем деньги, готовим проектную документацию, вносим коррективы. Многое зависит от законодательной и исполнительной власти. Но все-таки надеемся, что темп, который мы снова набрали, позволит нам в начале 2021 приступить к реализации парка не на бумаге, а непосредственно на земле.

— На какие инвестиции проект рассчитан?

— Сейчас мы рассчитали только первую очередь. Ее реализация обойдется в $ 200-250 млн. Но финальную цифру поймем только перед воплощением. Потому что, например, если мы увидим, что риски растут, то легко сможем разделить эту сумму на 2 — просто чтобы рисковать меньшими деньгами наших партнеров.

— Кто сейчас выразил согласие стать потенциальным инвестором проекта?

— О первом списке участников скажем, когда перейдем к стадии строительства. Потому что до финального согласования они могут присоеденятся или оставлять проект.

— Какой сервис будет готово предоставить малому и среднему бизнесу ваше «облако»? Какие задачи будет решать?

— Мы в этом проекте — технологический куратор. Если вы ждете прайс-лист TECHIIA на услуги дата-центра, его не будет (смеется). Холдинг не планирует запускать свои облачные сервисы, тем более — предоставлять их конечному потребителю. Для нас это модель B2B High Level: мы работаем над созданием самого технопарка. То есть предоставляем крупным компаниям технологическую возможность для реализации их сервисов и продуктов.

— Расскажите о работе венчурной студии VRTX Lab в составе холдинга.

— В студии две задачи. Первая — поиск и анализ эффективности покупки тех или иных технологий и активов. Вторая — подготовка к открытию акселератора. В четвертом квартале этого года мы запускаем киберспортивный венчурный фонд для стартапов — и это результат работы именно VRTX Venture Lab.

Как часть холдинга VRTX передает компетенции компаниям. Но этим, вероятно, не ограничится. По нашим направлениям работы мы будем открывать микро- или макроакселераторы. Они позволят нам поддерживать и на ранних этапах развивать профильные продукты молодых команд. В будущем эти команды или смогут войти в холдинг, или при нашей поддержке максимально эффективно развиваться.

— Что нужно Украине для развития IT-отрасли с учетом инвестиции? Специалисты есть, идеи есть, но развивается только IT-аутсорсинг. Или это уже устаревшая информация и украинский IT-бизнес чувствует себя хорошо?

— Хорошо — понятие относительное. IT-сервис у нас действительно преобладает, потому что это более простой и менее рискованный бизнес. Его легко масштабировать, достаточно лишь иметь определенные деньги и технические знания. И не развивать его — глупо. Крупные мировые банки решили, что не будут увеличивать свои IT-департаменты, а работать с компаниями класса EPAM или GlobalLogic. Эти компании в результате наймут тысячи людей, обслуживающих банк и получают достойную зарплату, платят с нее налоги. Положительно? Еще бы.

Другое дело — продуктовые компании. Согласно всем прогнозам на IT-специалистов будет спрос в будущем. А будет ли он на специфический SaaS-сервис, зарегистрированный в Украине как ООО, права интеллектуальной собственности которого также будут в Украине? Только что я назвал несовместим набор слов. Потому что под такой сервис вы просто не получите инвестиций. Поскольку инвесторы не верят в эффективность нашей правовой системы.

Нам надо понять одно: пока любые права интеллектуальной собственности в нашей стране не будут защищены так, как на Западе, нет никакого смысла регистрировать их здесь. Для этого должны работать правоохранительная и судебная системы.

Представьте себе, что какой-то чиновник выступает с инициативой дать льготные условия инновационному бизнесу. Под нее тут же подстраивается бизнесмен, к этому не имеет отношения, и использует эту схему для отмывания денег. Тут и должны сработать противовеса и сдерживания в виде судов и правоохранительных органов. Но мы понимаем: если «цена вопроса» будет соответствующей, они не сработают.

Поэтому мы и есть в такой ситуации. Невозможно накачать одно из четырех пробитых колес и улететь в светлое будущее. Надо ремонтировать весь автомобиль. Это тяжелая и сложная работа. Только готов к этому народ? Пока он все еще реагирует на месседжи «сделаю платежки вдвое дешевле». Близорукость народа — это близорукость власти. А отсюда — неконкурентные условия для бизнеса, выталкивают бизнес за границу. Нам всем надо затянуть ремни, пахать и по полной спрашивать с тех, кого мы выбрали. Тогда у нас будут нормальные суды, правоохранительные органы, прекрасное законодательство — со временем.

— Какие идеи способны «выстрелить» сегодня?

— Любые, имеющих коммерческий смысл и возникают в голове, которая способна их реализовать. Превратить идею в бизнес или признать ее несостоятельность и идти дальше.

— Венчурные инвестиции, инвестфонды, бизнес-ангелы ... Что посоветуете выбрать Украинские IT-стартапам?

— В Украине, к сожалению, мала вероятность того, что вы найдете для стартапа максимально эффективного партнера. Есть неплохие фонды, но их мало и проектов они берут мало.

Поэтому бизнесменам, которые хотят привлечь инвестиции, надо запастись терпением и набираться как можно больше международного опыта. Понять размер требований, которые выставляют крупные иностранные акселераторы вроде Y Combinator. Посмотреть, как работают международные проекты, и положить их best practices в основу вашего.

Вы должны понимать, что в IT, с одной стороны, перед вами деньги всего мира, а с другой — конкуренты всего мира. Достаточно ли вашего ресурса, чтобы постепенно вывести проект на уровень, на котором он будет интересен инвестору? Самое важное: вы должны понимать, что любой бизнес — это все равно риск. И готовить планы B, C, D.

— Какая форма сотрудничества привлекает TECHIIA и почему?

— Мы как холдинг со многими направлениями и продуктами, конечно, заинтересованы в инвестициях. Но просто $1 млн или даже $200 млн нам не нужны — мы крепко стоим на ногах и постоянно реинвестируем заработанное. Нам нужны такие средства, которыми мы можем эффективно распорядиться. И класс инвесторов, который может дать нечто большее, чем деньги: опыт и компетенции, которые помогут бизнесу значительно ускориться. А для этого мы постепенно выстраиваем best practices во всем, начиная с корпоративной безопасности и управленческих политик, заканчивая продуктами. Будем брать внешние деньги только тогда, когда это реально будет актуально.

Оригинал статьи на business.ua

Подписаться на новости
Последние новости
«Как только мы начнём замыкаться на локальном рынке, мы сразу будем неинтересны окружающим»
28.11.2020
Если вы хотите реализовать свои знания в иностранной IT-компании, вот 5 советов, которые облегчат поиски.
27.11.2020
Журнал «ТОП-100. Рейтинги крупнейших» наградил сооснователя холдинга TECHIIA
26.11.2020
Данный сайт использует cookie-файлы в целях обеспечения более оперативного и индивидуального обслуживания. Продолжая пользоваться данным сайтом, вы соглашаетесь с использованием нами cookie-файлов. Подробная информация о cookie-файлах, которые используются на сайте, а также способы их удаления или блокирования доступна в разделе «Условия использования cookie-файлов»