Та чому важливо стримуватися після першого успіху і як коротке байдикування допомагає ухвалити правильне рішення.
Локомотивом яких трендів стала криза та що радикально змінилося на ваших ринках? Назвіть найсерйозніший виклик для вас зараз.
Для нас у кризу глобально не змінилося нічого. Це лише нові обставини, а в бізнесі до них треба бути готовим постійно.
Так, є компанії, які більше «відчули» ці два роки. Наприклад, ENESTECH орієнтована на бізнес комп’ютерних клубів. Коли вони стояли закритими, компанія мала тільки збитки. Але холдинг допоміг їй пережити складні часи. Не кожна компанія з цього сегменту змогла навіть просто перечекати. А ми навпаки підсилили розробку та додали нові напрями розвитку. Так в ENESTECH з’явилася перспектива стати продуктом №1 у світі.
TECHIIA — грамотно розподілений холдинг з точки зору індустрій і територій. Тому в цілому ми завжди стабільні. Звичайно, ми не радіємо кризам, але завдяки своїй структурі в такі періоди отримуємо більше можливостей, ніж проблем.
Чи можете ви собі дозволити діяти як підприємець? Відчайдушно та ризиковано. Або керівник великого бізнесу такого дозволити собі не може? Чи були якісь проекти, які були досить ризикованими, але дозволили суттєво виграти у конкурентів? Які проекти можна назвати ключовими?
Це ще одна перевага холдингу з великою кількістю підприємств. У деяких проектах, як, наприклад, наші безпілотники Culver Aviation, потрібно бути обережними з вибором партнерів та угод. А є бізнеси, для яких ще і ринку як такого немає — і тут сміливість необхідна.
Ми все ще можемо та любимо ризикувати. Але, як і будь-який великий бізнес, ми виділяємо певний відсоток коштів на такі операції. Як інвестиційний портфель. Одні вкладення — ризикові, але прибуткові акції. Інші — «блакитні фішки» — компанії з великими інвестиціями та маленькою, але стабільною вигодою. Так ми диверсифікуємо ризики та виживаємо незалежно від обставин.
Щодо проектів. Під час першого локдауну наша компанія WePlay Esports не могла проводити офлайн-турніри. Довелося миттєво змінити підхід. Поки всі чекали завершення пандемії, ми з першого ж місяця почали проводити онлайн-турніри, включно з благодійними, привозили талантів і кіберспортсменів. Напрацювали нові протоколи роботи на аренах та в студіях, регулярно тестували всіх на ковід.
Завдяки новим нормам безпеки жоден не захворів. Ми ризикували? Звичайно. Зрештою за рік ми збільшили кількість контенту для глядачів у чотири рази та сильно вирвалися вперед. У 2021-му нам довірили топові світові івенти — і стало остаточно зрозуміло, що ризик був виправданий. Такий ключовий проект є в кожній компанії.
Які компетенції повинен мати менеджер майбутнього, який все частіше стикається із глобальними «чорними лебедями»? Що вважатиметься критерієм правильного рішення? Чому в непередбачуваній ситуації слід вірити — інтуїції чи аналітиці? Адже коронавірус не передбачив жодного з економістів.
Навряд чи критерій правильного рішення з часом зміниться на щось інше, ніж результат цього рішення. Я не можу провести чітку межу між інтуїцією та аналітикою. На 99% покладаюся на інтуїцію, здатність відчувати певну атмосферу навколо. Але це не означає, що рішення прилітає в голову з космосу. Скоріше, інтуїція — це суміш постійної роботи з інформацією, спостереження за долями бізнесів, досвіду, особливостей запам’ятовування та фонового аналізу, природу якого колись ще розкриють.
Щодо «чорних лебедів», то мені здається, що їхню важливість переоцінюють. Події, які неможливо передбачити, відбуваються щодня. Для бізнесу вони можуть мати фатальні наслідки, а можуть навпаки виявитися трампліном для виходу на новий рівень. Критерій один — змогли ви на них заробити чи ні.
У минулу, аналогову епоху керівник насамперед займався безпосереднім контролем над компанією, над кожним її департаментом. Цінувалися жорсткість, здатність чітко вибудовувати план і йому слідувати. Сучасний управлінець — digital-лідер — переважно дипломат і стратег, якому для успіху потрібні зовсім інші якості. Які саме?
Перша — стриманість, особливо після перших великих грошей та успіху. На жаль, багатьох моїх друзів гроші морально понівечили.
Якось я вчився літати на гелікоптері. Після мого чергового віртуозного приземлення інструктор спитав: «Ну як, круто? Почуваєшся богом у небі?» Побачивши мої захоплені очі, він сказав: «У такі моменти потрібно встати з-за штурвалу й не літати кілька місяців, тому що таке почуття з’являється десь за тиждень до того, як розіб’єшся». Тому — стриманість.
Друга якість — здатність виключати кордони в голові та мислити за рамками власних знань і досвіду.
Третя — енергійність. Важкувато бути лідером, якщо не можеш себе підняти з ліжка, не готовий іноді віддати шматок сил, часу та здоров’я для справи. Я вважаю себе ледачим. Але коли потрібно зібратися, я жартую, що за день роблю більше, ніж офіс середньої компанії за рік. Швидкість рішень зростає, щоправда, разом з кількістю годин без сну.
Погоджуюся, що лідер — це насамперед стратег і дипломат, бо сучасний великий бізнес — міжнародний і націлений на довгостроковість. А авторитарну функцію людини з батогом може виконувати середньостатистичний менеджер за зарплату. Це не найбільш високорівнева навичка.
В умовах, коли компанії однієї галузі продають приблизно ті самі продукти або надають аналогічні послуги — які є перевірені алгоритми лідерства? Розкажіть, за рахунок чого ваші компанії стали та залишаються лідерами ринку?
Немає перевірених алгоритмів лідерства. Автоматизувати можна лише якісь рутинні повторювані дії та бізнес-процеси. Ключові компетенції підприємця — гнучкість і швидкість реакції. Їх не загониш у формулу, бо це суперечить їхній природі.
Підприємництво — як і життя загалом — це суцільний експеримент. В експерименті ви маєте гіпотези, але ніколи не знаєте результат наперед. Ви збираєте до купи цікавість, інтуїцію, досвід, спостереження, навколишній контекст — і пробуєте. Не один раз, а кожен день, бо на одній з вами планеті сотні мільйонів підприємців теж щось роблять.
Думаю, що ми були і залишаємося достатньо сміливими, щоб ризикувати та створювати те, на що інші не наважуються або недооцінюють. І робимо висновки з експериментів, щоб не битися головою в одне місце двічі.
Зараз є три стійкі групи експертів: одні закликають до відновлення індустріального потенціалу країни чи не на радянському рівні, інші закликають до стрибка в постіндустріальне майбутнє — у технологічні та інформаційні проекти, а треті вірять в Україну як аграрну наддержаву. Що зараз треба Україні та чому?
На щастя, Україна вже розуміє, що наші таланти можуть дати технологічну фору всьому світу. Думаю, будь-яка ваша група експертів погодиться з тим, що нам треба щонайшвидше змінювати сировинну модель на продуктову, хоч якої індустрії чи «постіндустрії» це стосується. Створювати тут — продавати на весь світ.
Почитайте книгу «Економіка вражень». Автори на прикладі кави показують, як змінюється її вартість залежно від того, що продає бізнесмен: необроблені зерна, пачка в супермаркеті, чашка кави в ресторані швидкого харчування або в п’ятизірковому ресторані. Від сировини до враження. І що ближче до другого, то дорожче.
Цей принцип ми реалізуємо в TECHIIA, а працюємо ми в різних сегментах. Наприклад, наша фабрика WP Merchandise! виробляє ліцензійний мерч за мотивами комп’ютерних ігор та коміксів, ENESTECH — кращий софт для адміністрування комп’ютерних клубів, WePlay Esports — яскраві кіберспортивні турніри.
Один із прикладів руху в додану вартість — наша компанія Culver Aviation, яка створює безпілотні літальні апарати типу «крило» для швидкого збирання та аналізу даних з земної поверхні. Починали ми з продажу літаків. Але БПЛА недовго живуть у невмілих руках. Крило, на відміну від коптерів, набагато складніше в експлуатації. Тому ми змінили модель і замість літаків пропонуємо послугу моніторингу: наші фахівці проведуть обліт території, трансформують і проаналізують зібрану інформацію. Клієнту потрібне рішення, а не просто девайс — і це наш фокус.
Слова Трампа: «Ніколи не беріть відпустку. Навіщо вона вам? Якщо робота не приносить задоволення, значить, ви працюєте не там, де потрібно. А я, навіть граючи в гольф, продовжую робити бізнес». Чи згодні ви з таким виразом?
Якщо не помиляюся, за часів свого президентства містер Трамп неодноразово брав гольф-відпустки, тільки так їх не називав. А якщо серйозно, багато бізнес-рішень дійсно приходить не в робочому кабінеті, а під час тренування або обіду. Іноді я навіть серед ночі підскакую з інсайтом. Про користь короткого байдикування є наукові дослідження: мозок використовує його для сортування, очищення зайвого, обробки важливого.
Взагалі людина, яка не вміє відпочивати, працює геть погано. У мене був божевільний період — три роки без вихідних, лікарняних і тим більше відпусток. Якщо була температура, збивав її пігулками. Аж поки організм не виборов триденну паузу. Коли я добре виспався, то зрозумів, скільки поганих рішень наприймав за час своїх перегонів.
Наскільки ви занурені в операційне керування компанією? Наскільки ви делегуєте своїм підлеглим – на 10, 40, 60, 100%? Які реперні точки для вас є?
Якщо йдеться про управління холдингом, десь третину повноважень щодо прийняття рішень ми віддали раді директорів. Інша частка поки лежить на нас із партнером Юрою Лазебніковим.
В окремих компаніях частка самостійності доходить до 90%. CEO все вирішують самі — від формування команди до тонкощів просування продуктів. До нас вони звертаються, тільки якщо протягом року потрібні зміни в порядку фінансування. Наприклад, наш FS Holding нещодавно отримав ексклюзивну ліцензію на виробництво та дистрибуцію мерчу в країнах Європи та СНД від американського розробника та видавця відеоігор Blizzard. Щоб збільшити продажі, CEO попросив про додатковий бюджет, і я ухвалив.
Щодо реперних точок, найкращими є регулярний обмін інформацією з радою директорів і цифри. Кожен із нас відповідає за конкретний напрям. Якщо якийсь напрям «пливе», інші підключаються з допомогою. У нас грамотно розподілені ролі та прикриті сектори.
Пітер Тіль, співзасновник PayPal, старший партнер Founders Fund та президент Clarium Capital, прагне брати на роботу лише тих кандидатів, які не бояться говорити те, що думають. І тому він просить претендентів і засновників фірм, які шукають фінансування, поділитися глибокими переконаннями, у яких вони самотні. Ви готові брати таких претендентів? Яке ви головне питання ви ставите на співбесіді вищих управлінців у вашій компанії?
Насправді більшість наших управлінців виросла всередині компаній. Немає більш цінного керівника, ніж той, за чиїм досвідом я сам спостерігав, з яким я маю спільні цінності, який проходив зі мною не тільки успіх, але й закриття проектів, напрямів або цілих компаній. Ми обираємо на такі позиції людей, здатних реально оцінювати ситуацію, сміливо доносити свою позицію, професіоналів, які роблять свою справу краще за нас.
У мене немає специфічного опитувальника для зовнішніх кандидатів або проектів, у які інвестує TECHIIA. Жива бесіда про досвід, роботу з командою, помилки та висновки — кращий спосіб зрозуміти, хто перед тобою.
Як ви дієте під тиском? Коли треба діяти без спеціальної підготовки та просто зараз. Що краще — більше подумати чи швидше прийняти рішення? Що для вас ближче — йти напролом чи перед цим складати ретельний план дій?
Для мене ближче бути гнучким залежно від обставин. Для бізнесу смертельно застрягати в одному з полюсів. Наприклад, у кризові моменти будь-які плани можуть піти шкереберть — і треба діяти блискавично, падати, вставати, знову діяти. Але це відкриває більше можливостей.
В Reuters читав, що в 2020 році акції 400 найбільших компаній, які керуються засновниками, в середньому подорожчали майже на 60%. При цьому, компанії з найманими керівниками виросли вшестеро менше. Фаундери більше готові ризикувати, робити круті тактичні повороти, і це сильно допомагає їхнім бізнесам у турбулентні часи. Ми з TECHIIA це відчули повною мірою.
Але, як ви самі казали вище, для сучасного великого бізнесу стратегія понад усе. А значить — довгострокове планування, систематизація, розподілення зусиль та грамотна підготовка до можливого неспокою.
Оригінал статті на
