Олег Крот, инвестор, управляющий партнер холдинга TECHIIA, о том, почему не стоит бояться «черных лебедей»

Олег Крот, инвестор, управляющий партнер холдинга TECHIIA, о том, почему не стоит бояться «черных лебедей»

Как короткое бездельничество помогает принять правильное решение и почему важно сдерживаться после первого успеха.


Локомотивом каких трендов стал кризис и что радикально изменилось на ваших рынках? Назовите самый серьезный вызов сейчас.

Для нас в кризис глобально ничего не изменилось. Это всего лишь новые обстоятельства, а в бизнесе к ним нужно быть готовым постоянно.

Да, есть компании, которые больше «почувствовали» эти два года. К примеру, ENESTECH ориентирована на бизнес компьютерных клубов. Когда они стояли закрытыми, у компании были только убытки. Но холдинг помог ей пережить сложные времена. Не любая компания из этого сегмента смогла даже просто переждать. А мы наоборот — усилили разработку и добавили новые направления развития. Так у ENESTECH появилась перспектива стать продуктом №1 в мире.

TECHIIA — грамотно распределенный холдинг с точки зрения индустрий и территорий. Поэтому в целом мы всегда стабильны. Конечно, мы не радуемся кризисам, но благодаря своей структуре в такие периоды получаем больше возможностей, чем проблем.

Можете ли вы позволить себе действовать как предприниматель? Отчаянно и рискованно. Или руководитель крупного бизнеса такого позволить себе не может? Были ли какие-нибудь проекты, которые были достаточно рискованными, но позволили существенно выиграть у конкурентов? Какие проекты можно назвать ключевыми?

Это еще одно преимущество холдинга с большим количеством предприятий. В некоторых проектах, как, например, наши беспилотники Culver Aviation, нужно быть осторожными с выбором партнеров и соглашений. А есть бизнесы, для которых еще и рынка как такового нет — и здесь смелость необходима.

Мы все еще можем и любим рисковать. Но, как и всякий крупный бизнес, мы выделяем определенный процент средств на такие операции. Как инвестиционный портфель. Одни вложения — рисковые, но прибыльные акции. Другие — «голубые фишки» — компании с большими инвестициями и маленькой, но стабильной выгодой. Так мы диверсифицируем риски и выживаем вне зависимости от обстоятельств.

Касательно проектов. Во время первого локдауна наша компания WePlay Esports не могла проводить офлайн-турниры. Пришлось мгновенно изменить подход. Пока все ждали завершения пандемии, мы с первого же месяца начали проводить онлайн-турниры, включая благотворительные, привозили талантов и киберспортсменов. Наработали новые протоколы работы на аренах и студиях, регулярно тестировали всех на ковид.

Благодаря новым нормам безопасности никто не заболел. Мы рисковали? Конечно. В конце концов, за год мы увеличили количество контента для зрителей в четыре раза и сильно вырвались вперед. В 2021-м нам доверили топовые мировые ивенты — и стало ясно, что риск был оправдан. Такой ключевой проект есть в каждой компании.

Какими компетенциями должен обладать менеджер будущего, который все чаще сталкивается с глобальными «черными лебедями»? Что будет считаться критерием правильного решения? Почему в непредсказуемой ситуации следует верить — интуиции или аналитике? Коронавирус ведь не предусмотрел ни один из экономистов.

Вряд ли критерий правильного решения со временем изменится на что-то другое, чем результат этого решения. Я не могу провести четкую границу между интуицией и аналитикой. На 99% полагаюсь на интуицию, способность ощущать определенную атмосферу вокруг. Но это не значит, что решение прилетает в голову из космоса. Скорее, интуиция — это смесь постоянной работы с информацией, наблюдения за судьбами бизнеса, опыта, особенностей запоминания и фонового анализа, природу которого когда-нибудь еще раскроют.

Что касается «черных лебедей», мне кажется, что их важность переоценивают. События, которые невозможно предусмотреть, происходят каждый день. Для бизнеса они могут иметь роковые последствия, а могут наоборот оказаться трамплином для выхода на новый уровень. Критерий один — смогли вы на них заработать или нет.

В прошлую, аналоговую эпоху, руководитель прежде всего занимался непосредственным контролем над компанией, над каждым ее департаментом. Ценились жесткость, способность верно выстраивать план и ему следовать. Современный управленец – digital-лидер – преимущественно дипломат и стратег, которому для успеха нужны совсем другие качества. Какие именно?

Первая — сдержанность, особенно после первых больших денег и успеха. К сожалению, многих моих друзей деньги морально изувечили.

Однажды я учился летать на вертолете. После моего очередного виртуозного приземления инструктор спросил: Ну как, круто? Чувствуешь себя богом в небе?» Увидев мои восхищенные глаза, он сказал: «В такие моменты нужно встать из-за штурвала и не летать несколько месяцев, потому что такое чувство возникает где-то за неделю до того, как разобьешься». Поэтому — сдержанность.

Второе качество — способность убирать границы в голове и мыслить за рамками собственных знаний и опыта.

Третья — энергичность. Трудно быть лидером, если не можешь себя поднять с кровати, не готов иногда отдать кусок сил, времени и здоровья для дела. Я считаю себя ленивым. Но когда нужно собраться, я шучу, что за день делаю больше, чем офис средней компании за год. Скорость решений растет, правда, вместе с количеством часов без сна.

Соглашаюсь, что лидер — это, прежде всего, стратег и дипломат, потому что современный крупный бизнес — международный и нацеленный на долгосрочность. А авторитарную функцию человека с кнутом может выполнять среднестатистический менеджер на зарплате. Это не самый высокоуровневый навык.

В условиях, когда компании одной отрасли продают примерно одинаковые продукты или оказывают аналогичные услуги — какие проверенные алгоритмы лидерства? Расскажите, за счет чего ваши компании стали и остаются лидерами рынка?

Нет проверенных алгоритмов лидерства. Автоматизировать можно только какие-то рутинные повторяющиеся действия и бизнес-процессы. Ключевые компетенции предпринимателя — гибкость и скорость реакции. Их не загонишь в формулу, потому что это противоречит их природе.

Предпринимательство — как и жизнь в целом — это сплошной опыт. В эксперименте вы имеете гипотезы, но никогда не знаете результата заранее. Вы собираете в кучу любопытство, интуицию, опыт, наблюдение, окружающий контекст — и пробуете. Не один раз, а каждый день, потому что на одной с вами планете сотни миллионов предпринимателей тоже что-то делают.

Думаю, что мы были и остаемся достаточно смелыми, чтобы рисковать и создавать то, что другие не решаются или недооценивают. И делаем выводы из экспериментов, чтобы не биться головой в одно место дважды.

Сейчас есть три устойчивых группы экспертов: одни призывают к восстановлению индустриального потенциала страны чуть ли не на советском уровне, другие призывают к прыжку в постиндустриальное будущее — в технологические и информационные проекты, а третьи верят в Украину как аграрную сверхдержаву. Что сейчас нужно Украине и почему?

К счастью Украина уже понимает, что наши таланты могут дать технологическую фору всему миру. Думаю, любая ваша группа экспертов согласится с тем, что нам нужно как можно быстрее менять сырьевую модель на продуктовую, какой бы индустрии это ни касалось. Создавать здесь — продавать на весь мир.

Почитайте книгу «Экономика впечатлений». Авторы на примере кофе показывают, как меняется его стоимость в зависимости от того, что продает бизнесмен: необработанные зерна, пачка в супермаркете, чашка кофе в ресторане быстрого питания или в пятизвездочном ресторане. От сырья к впечатлению. И чем ближе ко второму, тем дороже.

Этот принцип мы реализуем в TECHIIA, а работаем мы в разных сегментах. К примеру, наша фабрика WP Merchandise! производит лицензионный мерч по мотивам компьютерных игр и комиксов, ENESTECH — лучший софт для администрирования компьютерных клубов, WePlay Esports — яркие киберспортивные турниры.

Один из примеров движения в добавленную стоимость — наша компания Culver Aviation, создающая беспилотные летательные аппараты типа «крыло» для быстрой сборки и анализа данных с земной поверхности. Начинали мы с продаж самолетов. Но БПЛА недолго живут в неумелых руках. Крыло, в отличие от коптеров, гораздо сложнее в эксплуатации. Поэтому мы поменяли модель и вместо самолетов предлагаем услугу мониторинга: наши специалисты проведут облет территории, трансформируют и проанализируют собранную информацию. Клиенту нужно решение, а не просто девайс — и это наш фокус.

Слова Трампа: «Никогда не берите отпуск. Зачем он вам? Если работа не доставляет удовольствия, значит, вы работаете не там, где нужно. А я, даже играя в гольф, продолжаю делать бизнес». Согласны ли вы с таким выражением?

Если не ошибаюсь, во времена своего президентства мистер Трамп неоднократно брал гольф-отпуска, только так их не называл. А если серьезно, многие бизнес-решения действительно приходят не в рабочем кабинете, а во время тренировки или обеда. Иногда я даже ночью подскакиваю с инсайтом. О пользе короткого безделья есть научные исследования: мозг использует его для сортировки, очищения лишнего, обработки важного.

Вообще человек, не умеющий отдыхать, работает совсем плохо. У меня был безумный период — три года без выходных, больничных и тем более отпусков. Если была температура, сбивал ее таблетками. Пока организм не отвоеал трехдневную паузу. Когда я хорошо выспался, то понял, сколько плохих решений напринимал за время своей гонки.

Насколько вы погружены в операционное управление компанией? Насколько вы делегируете своим подчиненным – на 10, 40, 60, 100%? Какие реперные точки для вас есть?

Если речь об управлении холдингом, то треть полномочий по принятию решений мы отдали совету директоров. Остальная часть пока лежит на нас с партнером Юрой Лазебниковым.

В отдельных компаниях доля самостоятельности доходит до 90%. CEO все решают сами — от формирования команды до тонкостей продвижения продуктов. К нам они обращаются только если в течение года нужны изменения в порядке финансирования. К примеру, наш FS Holding недавно получил эксклюзивную лицензию на производство и дистрибуция мерча в странах Европы и СНГ от американского разработчика и издателя видеоигр Blizzard. Чтобы увеличить продажи, CEO попросил дополнительный бюджет, и я одобрил.

Что касается реперных точек, лучшее — регулярный обмен информацией с советом директоров и цифры. Каждый из нас отвечает за конкретное направление. Если какое-то направление «плывет», остальные подключаются с помощью. У нас грамотно распределены роли и прикрыты сектора.

Питер Тиль, соучредитель PayPal, старший партнер Founders Fund и президент Clarium Capital, стремится брать на работу только тех кандидатов, которые не боятся говорить о том, что думают. Для этого он просит претендентов и учредителей фирм, которые ищут финансирование, поделиться глубокими убеждениями, в которых они одиноки. Вы готовы брать таких претендентов? Какой главный вопрос вы задаете на собеседовании высших управленцев в вашей компании?

На самом деле большинство наших управленцев выросли внутри компаний. Нет более ценного руководителя, чем тот, за чьим опытом я сам наблюдал, с которым у меня общие ценности, который проходил со мной не только успех, но и закрытие проектов, направлений или целых компаний. Мы выбираем на такие позиции людей, способных реально оценивать ситуацию, смело доносить свою позицию, профессионалов, делающих свое дело лучше нас.

У меня нет специфического опросника для внешних кандидатов или проектов, в которые инвестирует TECHIIA. Живая беседа об опыте, работе с командой, ошибках и выводах — лучший способ понять, кто перед тобой.

Как вы действуете под давлением? Когда нужно действовать без специальной подготовки и прямо сейчас. Что лучше больше подумать или быстрее принять решение? Что вам ближе — идти напролом или перед этим составлять тщательный план действий?

Для меня ближе быть гибким в зависимости от обстоятельств. Для бизнеса смертельно застревать в одном из полюсов. Например, в кризисные моменты любые планы могут пойти кувырком — и нужно действовать молниеносно, падать, вставать, снова действовать. Но это открывает больше возможностей.

В анализе Reuters читал, что в 2020 году акции 400 крупнейших компаний, управляемых учредителями, в среднем подорожали почти на 60%. При этом компании с наемными руководителями выросли в шесть раз меньше. Фаундеры больше готовы рисковать, делать крутые тактические повороты, и это очень помогает их бизнесам в турбулентные времена. Мы с TECHIIA это почувствовали в полной мере.

Но, как вы сами говорили выше, для современного крупного бизнеса стратегия превыше всего. А значит, долгосрочное планирование, систематизация, распределение усилий и грамотная подготовка к возможным неспокойным временам.

Оригинал статьи на delo.ua

Подписаться на новости
Последние новости
Culver Aviation и Национальный университет «Львовская политехника» подписали Меморандум о сотрудничестве. Специалисты компании примут участие в подготовке студентов в рамках новой образовательной программы «Беспилотные летательные аппараты», которая в этом году примет первых студентов.
12.08.2022
Компания ENESTECH Software, входящая в холдинг TECHIIA, локализовала на польский язык SENET – платформу для автоматизации компьютерных клубов и киберспортивных арен.
11.08.2022
Chief Operating Officer холдингу TECHIIA Олег Гeменюк стане новим гостем «Штаб-квартири» – проєкту від Delo.ua, який покликаний допомагати українському бізнесу адаптуватися до воєнних реалій, використовуючи досвід провідних підприємців та управлінців.
10.08.2022