Керуючий партнер холдингу TECHIIA про те, як його компанія робить з України кіберспортивний центр і дата-центр Східної Європи.
З чого починалася компанія і як відбувалося її становлення на ринку?
У 2019 холдинг TECHIIA об'єднав кіберспортивну компанію WePlay Esports і близько 10 різних бізнес-напрямків, якими ми управляли разом з партнером Олегом Кротом. Серед них – IT-продуктова і IT-сервісна компанії, виробництво плюшевих іграшок преміум-класу, венчурна студія, девелоперська компанія. Ми відкрили офіси на Кіпрі і в Лос-Анджелесі (США), представництва в Гонконзі і Сінгапурі. Зараз TECHIIA – це міжнародний технологічний холдинг.
Було кілька мотивів його створення. Перший – підвищити ефективність бізнесу, адже холдинг – це своєрідний центр компетенцій, в якому ми зібрали команду професіоналів. Другий – оптимізувати витрати і диверсифікувати ризики. Наші бізнеси за два з половиною роки зросли більш ніж в 10 разів, отримали міжнародний статус. Третій – ми хотіли втілювати принципи сталого розвитку.
Сьогодні кіберспортивний медіахолдинг WePlay Esports – одна з найбільших платформ в кіберспорті у світі. Нещодавно ми підписали меморандум з Мінцифрою, в рамках якого, крім розвитку IT-галузі і кіберспорту в Україні, плануємо також будівництво великого дата-центру в Херсонській області з інвестиціями в $ 1 млрд. Зараз чекаємо ухвалення змін до закону про ринок електроенергії. Це один з викликів не тільки для нас, але і для держави: наскільки вона готова використовувати переваги нашої країни, щоб залучити великі IT-інвестиції.
Розкажіть про ті події, які стали поворотними етапами у становленні компанії на ринку.
Найбільші трансформації починаються всередині компанії. Ще в 2018 році ми з Олегом Кротом зрозуміли, що зможемо використовувати багато бізнес-можливостей, як тільки відійдемо від операційного управління і остаточно систематизуємо наші бізнеси. Це і відбулося в 2019-му зі створенням холдингу TECHIIA. Так, ми переживаємо кризу зростання, але вона була очікуваною. Постійна трансформація та адаптація до нових умов – це наш нормальний стан на сьогодні.
Саме створення холдингу стало новим етапом розвитку. Нещодавно кіберспорт визнали офіційним видом спорту в Україні. Ми бачимо в цьому великі можливості для себе і ринку. Підписання меморандуму з Мінцифрою – також багатообіцяюча подія. Але щоб запустити один з найбільших наших проєктів – будівництво дата-центру, нам потрібна закріплена на законодавчому рівні можливість підписання довгострокових контрактів з держпідприємствами на поставку електроенергії. Наш основний офіс і співробітники – в Україні, але ми конкуруємо на світовому ринку, тому наш горизонт планування дуже довгий. Ми враховуємо, як змінюється бізнес в світі, які нові можливості відкриваються і які інструменти з'являються.
Які тренди впливають на вашу галузь і вашу компанію? Які виклики стоять перед компанією зараз і як вона має намір їх вирішувати?
Ми працюємо в кількох галузях, але всі вони так чи інакше пов'язані з новими технологіями, а це значить, що простір, в якому ми працюємо, дуже мінливий. Межі між країнами все більше стираються, цьому не перешкоджає різниця культур і навіть карантин. Розвиваючи кіберспорт, ми виходимо за рамки вузької аудиторії, адже карантин сприяв зростанню інтересу навіть серед тих, хто раніше не грав в комп'ютерні ігри. Розвиваючи бізнес мерча, ми об'єднуємося з партнерами, щоб посилити дистрибуцію, а розвиваючи IT-сервісну кампанію, виходимо на ринки Японії і Китаю.
Для нас найбільший виклик – подолати внутрішню кризу зростання. Ми ростемо швидше, ніж встигаємо набирати персонал і забезпечувати свої проекти необхідними людськими ресурсами. Це нормальний етап, тож ми вкладаємося в рекрутинг і HR, розвиваємо бренд роботодавця, щоб професіонали хотіли працювати в TECHIIA.
Які бізнеси входять в компанію і який ринок основний для вас – внутрішній або зовнішній?
У TECHIIA входять різні бізнеси. WePlay Esports – це холдинг в холдингу, куди входять кіберспортивний оператор, турнірна платформа і профільне медіа. Компанія Enestech робить програмні продукти, найвідоміший з них – SENET, SaaS-сервіс для комп'ютерних арен. Фабрика WP Merchandise! шиє ліцензійні високодеталізовані іграшки за мотивами ігор і коміксів. Компанія j:Mind.Systems розробляє IT-рішення, займається консалтингом і підтримкою продуктів.
Ринок для будь-якої з перерахованих компаній – вся планета. Закриття кордонів, як не парадоксально, допомагає глобалізації світу ще більше. Ми йдемо зі своїми бізнесами туди, де потрібні людям.
Фото: Керуючий партнер холдингу TECHIIA Юрій Лазебніков
Як в компанії налагоджений процес виробництва, чи застосовуються власні організаційні напрацювання? Чи існує власний центр розробок?
У кожній компанії холдингу є свої R&D-команди, а на рівні всієї TECHIIA працює венчурна студія VRTX Venture Lab. Вона шукає і аналізує нові технології і активи, а також генерує бізнес-ідеї і пропонує холдингу нові колаборації. VRTX – це якраз наша рука на пульсі ринку і одночасно акумулятор компетенцій. Наприклад, за допомогою лабораторії ми прийшли до ідеї венчурного фонду для кіберспортивних стартапів, який вже зовсім скоро запустимо. Завдання VRTX – примножувати заробіток холдингу.
Який стиль управління застосовується в компанії, щоб зробити її максимально стійкою в нинішній час?
Стиль миттєвої реакції на виникаючі події. Залежно від ситуації він може бути більш авторитарним або більш динамічним. Іноді акціонерам доводиться глибше занурюватися в операційну діяльність, а іноді ми даємо максимум свободи гендиректорам на місцях, щоб вивільнити ресурси і зробити управління більш ефективним.
Крім того, кожна компанія холдингу TECHIIA влаштована по-різному. Наприклад, кіберспорт і будівельний девелопмент вимагають абсолютно різних методів управління і різних керівників. Схильність до якогось стилю управління, коли не ясно, що буде завтра, – це шлях в нікуди.
Як навчається персонал і чому це важливо? Як в компанії рекрутують і утримують персонал?
Вчитися – природна потреба homo sapiens. У нас це одна з базових цінностей, тому що всі бізнеси холдингу швидко ростуть, постійно потрібні керівники на нові проекти. Ми намагаємося максимально закривати ці потреби власними кадрами. Наприклад, запустили внутрішню програму TECHIIA Success для розвитку керівників і CEO. Співробітники постійно діляться між собою досвідом успіхів і факапів, а це добре синхронізує і прокачує команду. Компанія компенсує 50% вартості зовнішніх профільних курсів.
Ми заохочуємо співробітників робити рекомендації з рекрутменту. Найчастіше колега пропонує наші вакансії тим, кому довіряє, і велика ймовірність, що ці люди нам підійдуть. Брати участь сьогодні в вузівських програмах і ярмарках з об'єктивних причин складно, проте ми співпрацюємо з університетами і організаціями, які проводять хакатони і курси профорієнтації для молоді.
Кращий фактор утримання – внутрішня мотивація співробітника. Ми ще на етапі найму з'ясовуємо, де і як хоче розвиватися майбутній колега і чи отримає він у нас це. Ніякі плюшки і золоті клітки не утримують так, як інтерес до справи і можливість проявити потенціал. Хоча плюшки у нас теж є, але це приємний бонус, а не основа. Основа – збіг за цінностями, мінімізація бюрократії, свобода у вираженні ідей і їх реалізації. А рости, з урахуванням наших темпів, у нас є куди.
Багато ваших колег впевнені, що управлінці, вирощені в компанії і є носіями корпоративної культури, набагато ефективніше запрошених зірок. Ви з цим згодні?
Звичайно, співпрацювати приємніше з тим, кому довіряєш, з ким протягом декількох років працював рука в руку. Але це не означає, що на ринку немає класних фахівців, готових влитися в проект і разом з нами його реалізовувати. Тим більше, якщо в стрімко зростаючих компаніях немає можливості швидко виростити необхідну кількість потрібних профі. Мій рецепт простий: не потрібно брати несправжніх зірок, потрібно брати талановитих фахівців і бажано дуже культурних.
Як змінилися критерії «правильного» рішення? Які маркери цього терміну стали новими для управлінців компанії?
Якщо рішення не призводить до помилок і збитків, воно напевно правильне. Це єдиний критерій. Якщо менеджер прийняв дуже ризиковане рішення, але воно призвело до зростання прибутку і нових можливостей, він вчинив правильно.
У управлінців є функції, не пов'язані безпосередньо з генерацією прибутку: управління ресурсами і фінансами, рекрутинг. Для вимірювання ефективності роботи таких фахівців використовуються особливі метрики. У нас є громадська організація «Фундація Течія», для оцінки роботи якої використовуються некомерційні критерії: якій кількості клінік ми купили нове обладнання і скільком людям допомогли поліпшити здоров'я. Але в бізнесі параметр ефективності один – кількість зароблених за одиницю часу грошей.
Які навички у вищих управлінців стали критичними під час економічних потрясінь?
Ключовий навик – вміти працювати головою, а не за допомогою печаток, електронних листів і скрамбордів. Створювати ідеї, щодня реагувати на зміну ситуації, бути швидким, володіти яскравим розумом, не боятися генерувати нове і доносити це команді. А економічні потрясіння відбуваються постійно, як і економічне зростання. І якщо керівник не готовий до потрясінь, він просто не розуміє, як влаштований цей світ. Потрібно вміти заробляти і на падіннях, і на злетах.
Лідери майбутнього – Джек Уелч або Ілон Маск?
Ці персонажі в тренді зараз. Не хочу апелювати до Нассіма Талеба, але зараз ніхто не в змозі сказати, хто буде лідером в майбутньому, чи будуть це люди, яким вдасться збільшити термін життя або винахідники космічних технологій.
Ще недавно ніхто не знав, що з'явиться Марк Цукерберг, Ілон Маск, Сатоши Накамото, Сергій Брін, Ларрі Пейдж і інші герої нашого часу. Хто міг припустити, що людина, що відкрила онлайн-магазин з продажу книг, стане власником найдорожчої корпорації світу? Ніхто. Що буде завтра? Подивимося. Сподіваюся, наші імена доповнять запропонований вами список.
Чому емпатія стає конкурентною перевагою?
У топових керівників кількість hard skills має менше значення, ніж знання психології, вміння відчувати настрій команди, потенційних партнерів і ринок. Голова величезної IT-компанії ніколи не буде найкращим програмістом, як і керівник Lockheed ніколи не зможе побудувати літаковий двигун у себе в гаражі. У них інші завдання: відчувати ринок, команду і розуміти, як можна витягти більше прибутку з конкретної ситуації або зменшити збитки.
Ми живемо не в світі роботів, а в світі людей, почуттів і емоцій, і дуже важливо відчувати, наприклад, настрій партнера з переговорів. Від цього залежить і стиль спілкування, і формат презентації. Завдання керівника – розшифрувати емоцію. Це може зумовити спільну роботу в майбутньому.
Деякі ваші колеги називають кризу можливістю для ривка, інші виводять гроші в кеш, а треті або стають лідерами ринку, або просто на ньому закріплюються. Я так розумію, що ви з третьої категорії. Що ви і ваша компанія робите в кризові періоди?
Криза – галузеве поняття. Не можна говорити про те, що криза в сфері кредитування нерухомості в США одночасно означає кризу в кіберспорті. Зрозуміло, що сьогодні кризою називають глобальні економічні потрясіння, пандемію і локдаун. Але для кіберспортивного напрямку 2020 рік став роком ривка: на ринку звільнилося багато ніш через масове скасування спортивних івентів. По суті, з усіх доступних для аудиторії спортивних подій під час локдауну залишився тільки esports.
Звичайно, коли у споживачів стає менше грошей, це позначається на бізнесі. У такі моменти найактуальнішим є питання перепрофілювання і пошуку нових можливостей. Зараз в світі 8 млрд чоловік, і всі вони споживають приблизно однаковий контент і сервіси. Всього-то й потрібно зробити їм пропозицію, відповідну до моменту.
Маю велику надію, що ваше уявлення про нашу компанію відповідає дійсності: ми завжди намагаємося зайняти позицію лідера. Взагалі, якщо бізнес не хоче зайняти позицію лідера, це поганий бізнес. Навіщо його вести?
Фото: Керуючі партнери холдингу TECHIIA Олег Крот та Юрій Лазебніков
Експерти впевнені, що разом зі змінами настав час, коли заробити можна буде не в жорсткій конкуренції, а у співпраці, створюючи промислові кластери та екосистеми. Ви згодні?
Я вірю в ситуативне партнерство під конкретні угоди і ситуації на ринку. Але в довгострокове – ні. Як приклад, українські мобільні оператори змогли домовитися про покриття метрополітену 4G.
У партнерстві двох бізнесів немає нічого поганого, якщо вони розуміють якісь переваги для себе. Часто це закінчується поглинаннями або злиттями. Ми бачимо це в автоіндустрії, де весь світ поділений між гігантами і дюжини автомобільних марок належать одному-двом автомобільним концернам.
Як нинішня криза вплинула на стратегічні цілі компанії? Як змінилися терміни і методи планування?
Ми тільки прискорили темпи. Я розумію важку економічну ситуацію в світі, але також розумію, що для тисяч успішних компаній це не криза, а період їх активного росту, коли вони займають нові ніші на ринку. А в цей час їхні колеги збирають борди у величезних мітинг-румах, обговорюючи, що ж робити. Більш активні або агресивні компанії просто займають більшу нішу на ринку. Ми одна з них, це однозначно.
Ми народилися в СРСР, виросли в Україні 90-х, бізнес почали робити в нульових. Для нас криза – це буденність.
Що компанія планує зробити в майбутньому? До чого це призведе і як вплине на економіку підприємства?
План один – експансія. Компанія все більше займається освоєнням нових ринків. Нам як власникам це дуже приємно, і навіть не стільки з точки зору нарощування капіталу, нам просто подобається працювати в різних культурах і на різних континентах. Ми плануємо бути присутніми там, куди зможемо дотягнутися: в США, Канаді, Японії, Бразилії, Китаї, Австралії, Новій Зеландії та на Філіппінах. Звичайно, хочемо отримати ефект синергії завдяки дуже широкому спектру компетенцій: від IT і кіберспорту до девелопменту, хімії, фізики, наукомістких галузей і т.д.
Яким бачите свій бізнес в довгостроковій перспективі?
Десятки тисяч співробітників і багато мільярдів заробітку. Коли ти присутній в 50 країнах, зрозуміло, що твій фінансовий потік повинен вимірюватися мільярдами, щоб підтримувати і розвивати бізнес. Але це не означає, що у акціонерів під подушкою лежать мільярди. По це краще до Пабло Ескобара.
Багато роботодавців говорять про те, що кризи диктують і нові вимоги до співробітників. Тепер треба не просто бути фахівцем у своїй професії, але також володіти суміжними спеціальностями, тобто ставати універсальними фахівцями. Які ще критерії стануть важливими для ефективних співробітників?
Є певний вплив часу на будь-яку професію. Наприклад, повсюдне проникнення IT робить навички володіння комп'ютерною технікою обов'язковими практично для всіх галузей – від касира в супермаркеті і оператора фрезерного верстату з ЧПК до HR-фахівця і економіста.
Часто більш ефективним є якраз тандем з декількох фахівців з вузькими навичками і знаннями, ніж одна людина з високим рівнем банальної ерудиції, який знає всього по чуть-чуть. У цьому плані нічого не змінилося, просто додалися навички, необхідні для виживання в сучасному світі. Зараз це більше пов'язано з IT, а все інше, по-моєму, залишилося плюс-мінус на тому ж рівні, як було в ХХ столітті.
Чим вищий рівень керівника, тим вищий у нього рівень навичок, здатних об'єднувати фахівців з різними напрямками. Чим нижче ми опускаємося до рівня професіонала, який росте горизонтально і полірує себе до досконалості, тим менше йому потрібно навичок, які «склеюють».
Зараз все частіше раніше вузькоспеціалізовані компанії розширюють свої напрямки бізнесу, наприклад, паливні компанії відкривають ресторани, а мобільні оператори видають кредити населенню. У чому сенс такої еволюції? Що краще: сфокусованість на одному бізнесі або така всеїдність?
Це вічна суперечка. Мені здається, питання в готовності акціонерів бути прихильниками тієї чи іншої моделі поведінки, тому що успішними можна бути і так, і так.
Наприклад, є ультрауспішна компанія Amazon, яка спеціалізується на e-commerce і є лідером в цій галузі. Але навіть Amazon, Apple або Google знаходяться не на вершині харчового ланцюжка. При цьому не варто забувати, що вони комусь належать. Ними володіють люди і компанії, які диверсифікують свої потоки і вкладають гроші в різні бізнеси.
Хтось вибирає свій шлях у розвитку компанії, хтось в правильному інвестуванні і розподілі капіталів серед безлічі бізнесів. Я впевнений, що, незважаючи на успіх Amazon, у Джеффа Безоса є інвестиції в інші компанії і галузі.
Оригінал статті на
