Олег Крот, керуючий партнер холдингу TECHIIA, розповідає, як пройти карантин з користю для бізнесу
Нещодавно в Массачусетському технологічному інституті модель штучного інтелекту, яка дозволяє визначити у людей наявність Covid-19. Виявляється, кашель здорової людини і хворого на коронавірус, навіть безсимптомного, сильно відрізняється. Розпізнати цю різницю на слух неможливо. Програма ж просить покашляти в мікрофон і миттєво визначає інфікованих.
Про цю історію я згадав не випадково. Зараз багато хто розділився на два табори. Одні кажуть, що криза — це добре. Він прискорює реалізацію експериментальних проектів, на кшталт згаданої AI-моделі, , а найпотужнішим "стареньким", особливо технологічним, зміцнить позиції. Інші заперечують: ні, криза — це жахливо. Люди вмирають, роботи немає, а наслідки ми будемо відкашлювати дуже довго.
Але підприємцям вибирати табір нема коли. Ніхто не знає, коли криза завершиться. Середній консервативний показник — півтора роки. Ключове питання: що ви будете робити весь цей час?
Ось чим варто зайнятися для користі бізнесу.
1. Виявляємо огріхи
В хорошому кліматі і в мирний час зростає що завгодно. Криза ж — це завжди удар по слабких місцях. Боляче і неприємно. Деякі хронічні захворювання неможливо помітити, поки вони не загостряться. Але саме тоді їх можна почати лікувати. “Лікувати” бізнес — значить, модифікувати його, зробити стійкішим.
Перевірте: які процеси сипляться у вашій компанії, коли валюта волатильна, коли немає можливості використовувати позики і рефінансування? Як впливають на вашу клієнтську базу рішення Кабміну про рівні карантину? На скільки вистачить резервних фондів і чи є вони у вас взагалі?
Тільки криза дозволяє розгледіти недоробки, на які в звичайному режимі ми закривали очі. На жаль чи на щастя, немає єдиної чіткої інструкції щодо усунення слабких місць — вам доведеться діяти творчо.
2. Використовуємо вільні ресурси
Криза звільняє місце на ринку — чиїсь бізнес-огріхи мирного часу виявляються смертельними при потрясіннях. Цей процес не залежить від географії. Погляньте на ситуацію в США. Зараз там масово закриваються фірми в самих різних секторах: рітейл, транспорт, готельний бізнес, енергетика, охорона здоров’я. За прогнозами аналітиків міжнародної юридичної компанії Linklaters, бум банкрутств .
Після краху нежиттєздатних проектів з’являються ресурси для розвитку молодих, більш ефективних. Ті, хто залишився на ринку, отримують можливість залучити кращі кадри і підняти рівень сервісу.
Наприклад, недавно на ринку IT-фахівців трималася величезна переоцінка. Якщо ви шукали таланти у фронтенді для нового продукту, вони або вже були зайняті, або коштували шалені гроші. І тут криза. Запросити в команду фронтенд-девелопера стало простіше, а це значить, що у молодих і голодних стартапів з’явилося більше можливостей дати прискорення своїм продуктам і сервісам.
3. Адаптуємо фінансову модель
До потрясінь можна і потрібно готуватися грошима. Нинішній спад економіки підсилений пандемією, але новиною для світу не був. Ніхто не розумів, що буде причиною рецесії, але більшість економістів прогноз — до 2021 року.
Під час занепаду на фінансових ринках все дешевшає, шукати нових інвесторів невигідно. Потрібно змінювати плани та фінансову модель. Виходячи з цього ми в холдингу, наприклад, не розраховували на інвестиції в 2020-2021 роках, але напередодні наповнили резервні фонди і зробили упор на пошук додаткового фінансування і ресурсів.
Коли криза вдарила, деякі наші напрямки просіли. Зокрема, прибуток компанії Enestech, що розробляє SaaS-рішення для автоматизації роботи комп'ютерних клубів і інтернет-кафе, безпосередньо залежить від малого і середнього бізнесу, від того, чи працюють ці заклади. На час повного локдауну клуби закрилися, обслуговувати стало нічого, виручка впала. Але резервні фонди ми розрахували під можливість стабілізації. До того ж, вистрілили інші напрямки холдингу, наприклад, кіберспорт.
Фото: WePlay Esports
4. Міняємо акценти розвитку
Життя під час кризи — як підйом по ескалатору, що їде вниз: щоб хоча б стояти на місці, потрібно дуже швидко йти. Зупинятися і завмирати не можна. Але можна змінити фокус.
Подивіться на основні показники вашої компанії і визначте, які з них прямо зараз вам не під силу, а які можна поліпшити. Якщо платоспроможність клієнтів падає, можливо, варто зосередити увагу не на обсязі прибутку, а на лояльності і залученні нових клієнтів. Так, багато хто не принесе вам гроші зараз, але зможе, коли справи підуть вгору.
У випадку Enestech і виручки, що впала, ми розуміли, що поки клуби-клієнти стоять закритими, збільшити прибуток не вийде. Зате можна поліпшити сам продукт і наростити клієнтську базу.
Кадри стали доступнішими, і ми вирішили використати резерви для збільшення відділу розробки, завдяки чому розширили функціонал нашого SaaS-рішення. А сотні нових клієнтів залучили freeware-моделлю сервісу — запропонували новим клієнтам безкоштовно користуватися основним функціоналом. Доходи компанії — плата за додаткові послуги і ненав'язлива реклама, яку дивляться користувачі. Уже зараз виручка відновлюється, а після закінчення кризи ми очікуємо на стрибок.
5. Виходимо на нові ринки
Це не зовсім очевидний крок, але виправданий. Уявіть, що ви продаєте товари або надаєте послуги відразу в декількох країнах. Значить, в будь-який момент ви зможете сконцентруватися на іншому ринку. В одній країні криза? Але десь він або слабший, або його взагалі немає.
У якості цілей можна розглянути країни з низькою платоспроможністю населення. Подивіться, наприклад, на по Латинській Америці: зо дня на день її економіка почне зростати як на дріжджах.
Зараз ми активно освоюємо бразильський ринок не тільки тому, що він дає можливість працювати з гігантською аудиторією в 210 млн людей. Бразилія — бідна країна, але, за , Латинська Америка зовсім скоро стане драйвером світової економіки, тому що їм є куди рости і в цих країнах створені необхідні для росту умови. І це лише один приклад, куди можна рухатися.
Підсумок: шукаємо нові можливості
Універсальних рішень по боротьбі з кризою немає. Але є здоровий глузд і шишки, набиті роками ведення бізнесу в Україні. Революції, війна і світові потрясіння вже не раз вчили нас не складати яйця в одну корзину. Після 2014 року ми з партнером остаточно вирішили диверсифікувати наші бізнеси, щоб не залежити від однієї країни, однієї валюти, споживачів однієї мовної групи. Так, ми стали ворушитися в рази більше, але умови для входу в кризу для нас стали міцнішими.
Коли людина будує бізнес, то приймає на себе ризики. Погоджується з тим, що бувають ситуації, здатні цей бізнес вбити. І розуміє, що є методи, за допомогою яких вплив таких ситуацій можна знизити. Ми повинні безперервно шукати нові можливості і в стабільності, і в потрясіннях. Тільки зараз — з удесятеро більшою швидкістю.
Оригінал статті на
