, управляющий партнер холдинга TECHIIA, рассказывает как пройти через карантин с пользой для бизнеса
Недавно в Массачусетском технологическом институте модель искусственного интеллекта, которая позволяет определить у людей наличие Covid-19. Оказывается, кашель здорового человека и больного коронавирусом, даже бессимптомного, сильно отличается. Распознать эту разницу на слух невозможно. Программа же просит покашлять в микрофон и мгновенно определяет инфицированных.
Об этой истории я вспомнил неслучайно. Сейчас многие разделились на два лагеря. Одни говорят, что кризис — это хорошо. Он ускоряет реализацию экспериментальных проектов, вроде упомянутой AI-модели, новых игроков, а самым мощным “старичкам”, особенно технологическим, укрепит позиции. Другие возражают: нет, кризис — это ужасно. Люди умирают, работы нет, а последствия мы будем откашливать очень долго.
Но предпринимателям выбирать лагерь некогда. Никто не знает, когда кризис закончится. Средний консервативный показатель — полтора года. Ключевой вопрос: что вы будете делать все это время?
Вот чем следует заняться для пользы бизнесу.
1. Выявляем огрехи
В хорошем климате и в мирное время растет что угодно. Кризис же — это всегда удар по слабым местам. Больно и неприятно. Некоторые хронические заболевания невозможно заметить, пока они не обострятся. Но именно тогда их можно начать лечить. “Лечить” бизнес — значит, модифицировать его, сделать устойчивее.
Проверьте: какие процессы сыпятся в вашей компании, когда валюта волатильна, когда нет возможности использовать займы и рефинансирование? Как влияют на вашу клиентскую базу решения Кабмина об уровнях карантина? На сколько хватит резервных фондов и есть ли они у вас вообще?
Только кризис позволяет разглядеть недоработки, на которые в обычном режиме мы закрывали глаза. К сожалению или к счастью, нет единой четкой инструкции по устранению слабых мест — вам придется действовать творчески.
2. Используем свободные ресурсы
Кризис освобождает место на рынке — чьи-то бизнес-огрехи мирного времени оказываются смертельными при потрясениях. Этот процесс не зависит от географии. Взгляните на ситуацию в США. Сейчас там массово закрываются фирмы в самых разных секторах: ритейл, транспорт, гостиничный бизнес, энергетика, здравоохранение. По прогнозам аналитиков международной юридической компании Linklaters, бум банкротств .
После краха нежизнеспособных проектов появляются ресурсы для развития молодых, более эффективных. Те, кто остался на рынке, получают возможность привлечь лучшие кадры и поднять уровень сервиса.
Например, недавно на рынке IT-специалистов держалась огромная переоценка. Если вы искали таланты во фронтенде для нового продукта, они либо уже были заняты, либо стоили сумасшедших денег. И тут кризис. Заполучить в команду фронтенд-девелопера стало проще, а это значит, что у молодых и голодных стартапов появилось больше возможностей дать ускорение своим продуктам и сервисам.
3. Адаптируем финансовую модель
К потрясениям можно и нужно готовиться деньгами. Нынешний спад экономики усугублен пандемией, но новостью для мира не был. Никто не понимал, что будет причиной рецессии, но большинство экономистов прогноз — до 2021 года.
Во время упадка на финансовых рынках все дешевеет, искать новых инвесторов невыгодно. Нужно менять планы и финансовую модель. Исходя из этого мы в холдинге, например, не рассчитывали на инвестиции в 2020-2021 годах, но накануне наполнили резервные фонды и сделали упор на поиск дополнительного финансирования и ресурсов.
Когда кризис грянул, некоторые наши направления просели. В частности, прибыль компании Enestech, разрабатывающей SaaS-решения для автоматизации работы компьютерных-клубов и интернет-кафе, напрямую зависит от малого и среднего бизнеса, от того, работают ли эти заведения. На время полного локдауна клубы закрылись, обслуживать стало нечего, выручка упала. Но резервные фонды мы рассчитали под возможность стабилизации. К тому же, выстрелили другие направления холдинга, например, киберспорт.
Фото: WePlay Esports
4. Меняем акценты развития
Жизнь во время кризиса — как подъем по эскалатору, едущему вниз: чтобы хотя бы стоять на месте, нужно очень быстро идти. Останавливаться и замирать нельзя. Но можно сменить фокус.
Посмотрите на основные показатели вашей компании и определите, какие из них прямо сейчас вам не под силу, а какие можно улучшить. Если платежеспособность клиентов падает, возможно, стоит сосредоточить внимание не на объеме прибыли, а на лояльности и привлечении новых клиентов. Да, многие не принесут вам деньги сейчас, но смогут, когда дела пойдут вгору.
В случае Enestech и упавшей выручки мы понимали, что пока клубы-клиенты стоят закрытыми, увеличить прибыль не получится. Зато можно улучшить сам продукт и нарастить клиентскую базу.
Кадры стали доступнее, и мы решили использовать резервы для увеличения отдела разработки, благодаря чему расширили функционал нашего SaaS-решения. А сотни новых клиентов привлекли freeware-моделью сервиса — предложили новым клиентам бесплатно пользоваться основным функционалом. Доходы компании — плата за дополнительные услуги и ненавязчивая реклама, которую смотрят пользователи. Уже сейчас выручка восстанавливается, а по окончанию кризиса мы ожидаем скачок.
5. Выходим на новые рынки
Это не совсем очевидный шаг, но оправданный. Представьте, что вы продаете товары или предоставляете услуги сразу в нескольких странах. Значит, в любой момент вы сможете сконцентрироваться на другом рынке. В одной стране кризис? Но где-то он или слабее, или его вообще нет.
В качестве целей можно изучить страны с низкой платежеспособностью населения. Посмотрите, к примеру, на Statista по Латинской Америке: со дня на день ее экономика начнет расти как на дрожжах.
Сейчас мы активно осваиваем бразильский рынок не только потому, что он дает возможность работать с гигантской аудиторией в 210 млн человек. Бразилия — бедная страна, но, по специалистов, Латинская Америка совсем скоро станет драйвером мировой экономики, потому что им есть куда расти и в этих странах созданы необходимые для роста условия. И это лишь один пример, куда можно двигаться.
Итого: ищем новые возможности
Универсальных решений по борьбе с кризисом нет. Но есть здравый смысл и шишки, набитые годами ведения бизнеса в Украине. Революции, война и мировые потрясения уже не раз учили нас не складывать яйца в одну корзину. После 2014 года мы с партнером окончательно решили диверсифицировать наши бизнесы, чтобы не зависеть от одной страны, одной валюты, потребителей одной языковой группы. Да, мы стали шевелиться в разы больше, но входящие условия для кризиса для нас стали прочнее.
Когда человек строит бизнес, то принимает на себя риски. Соглашается с тем, что бывают ситуации, способные этот бизнес угробить. И понимает, что есть методы, с помощью которых воздействие таких ситуаций можно снизить. Мы должны непрерывно искать новые возможности и в стабильности, и в потрясениях. Только сейчас — с удесятеренной скоростью.
Оригинал статьи на
