Більшість найманих CEO не може побачити розвиток компанії у перспективі 5-10 років, особливо в інноваційних сегментах. Це не твердження, на яке керівникам варто ображатися, а мій кількарічний емпіричний досвід.
У 2019 році ми з партнером створили міжнародний холдинг TECHIIA, у якому об’єднали наші бізнеси задля спрощення управління та нарощування інвестиційної привабливості. Понад чотири роки ми тримались подалі від операційної діяльності та спостерігали, що це дало в спокійні часи та кризи.
Ось кілька висновків, які ми зробили й беремо за основу для наступної ітерації холдингу. Не забувайте, що це лише наш шлях, і .
1. Глибоке делегування погано підходить компаніям зі стрімким розвитком
Операційний CEO — розкіш бізнесів зі сформованими продуктом / послугою, структурою, культурою. Від керівника необхідно одне — сісти за «пульт» та натискати на потрібні кнопки у правильній послідовності, щоб підтримувати рівень якості продукту / послуги та розвитку. Здебільшого це означає підбирати правильних людей та налагоджувати їхню взаємодію.
Ми з партнером були впевнені, що декілька наших компаній до цього вже готові. Після років операційного пекла здавалося правильним відмовитись від ролі багаторуких Шив. Ми віддали максимум повноважень довіреним керівникам. Собі стратегічне планування, запуск нових компаній та залучення інвестицій.
Однак практика та потік криз, як-от COVID-19 та війна Росії проти України, показали, що ми поспішили. Більшість компаній нашого холдингу належать до інноваційних індустрій, зокрема, виробництво контенту, безпілотних і новітніх будівельних технологій. Також є стартапи на ранніх стадіях. Лише одиниці можна було віднести до класичних компаній зі зрозумілими бізнес-моделлю та масштабуванням.
На моє переконання, на етапі нелінійного зростання компанією повинен керувати мрійник у здоровому сенсі цього слова. Він фантазує перспективу на 5-10 років та знаходить мотивацію в собі, а не лише в обов’язках чи зарплаті. Він зберігає сенс навіть у скрутні часи, коли є брак бюджету, проблеми з клієнтами чи наймом.
На жаль, таких мало. Особливо, якщо людина прийшла зі сторони, а не виросла в компанії, просякнувши її духом і цінностями. Є ті, в кого виходить, і вони одовжують керувати компаніями. Тих, хто, на нашу думку, не впорався, доводиться замінювати собою.
На жаль, такі висновки не скопіюєш у досвідчених. Ми не могли виявити нюанси делегування, доки самі не відпустили процес і не побачили, як люди обходяться без нас.
Джерело: freepik
2. Work-life баланс важливий, а для фаундера — особливо
Період глибокого делегування, можливо, завадив деяким нашим компаніям сильно вирости. Але я ні про що не шкодую. Бо водночас звільнились ресурси для себе й того, що є важливим за межами бізнесу.
У бізнесі ми будуємо інфраструктуру, яка дозволяє охоплювати все більше проєктів і «перетравлювати» все більше грошей. В особистому житті кожен теж має інфраструктуру, яка його підсилює й мотивує. Для мене це сім’я.
Якось один із друзів сказав: «Твоєму сину зараз 14 — і ти вже провів понад 80% часу, які можеш провести з ним як з дитиною. Скоро це буде чоловік зі своїм життям, задачами, родиною». І я зрозумів, що не хочу втрачати час із сином і донькою. Хочу балансу. Важливо було усвідомити це вчасно, а не через 10-15 років, коли мої діти вже стали б повністю самостійними.
Але балансування — це не rocket science, а цілком прості маленькі щоденні дії. Наприклад, один із моїх інструментів — робочий кабінет вдома. Я можу попрацювати одразу після пробудження, поснідати з родиною, засісти за відеозустрічі, а між ними пограти в шахи з сином, почитати з донькою чи покататися родиною на самокатах.
Зрештою пропала звичка винитися, що зараз я не працюю. «Прокинувся пізніше 7:00 am, повернувся з роботи раніше 11:00 pm — день пройшов дарма» — казав я собі колись. Але помилявся. Такий підхід швидко перестає примножувати кількість грошей, навіть навпаки. Бо коли ви прагнете балансу, то прислухаєтесь до себе, фільтруєте задачі й не витрачаєте час на проєкти, що з великою ймовірністю завершаться нічим. Натомість глибше підходите до речей, які мотивують і потенційно приносять великі гроші.
Джерело: freepik
3. Багато — не завжди добре
Диверсифікація була та залишається нашою путівною зіркою в бізнесі. Що більше індустрій, ринків присутності, клієнтів ви охоплюєте, то вища ймовірність витримати атаку навіть зграї «чорних лебедів».
Але не можна перетворювати кількість на idée fixe. Через брак лідерів, які могли б керувати понад десятком бізнесів, власники мусять самі вивчати, аналізувати, приймати рішення про інвестування. Зрештою часу потрібно настільки багато, що одного дня власник просто перестає розуміти, що відбувається в компаніях. Операційні ж керівники заклопочуються в поточних проблемах, забуваючи про перспективу.
Водночас саме делегування допомогло нам з партнером роздивитись реальний потенціал компаній та відібрати «локомотиви». Ми зрозуміли, що якщо добре зануримось у справи, то одні компанії принесуть щонайбільше по $2 млн на рік, а інші — десятки, а в перспективі сотні мільйонів. Але часу вони вимагали однаково. Розпорошувати ресурс далі було б злочином.
Тож замість 15-20 проєктів ми залишили п’ять базових і високомаржинальних. Усі інші будуть реорганізовані, об’єднані або продані. Залишаються й компанії, які ведуть заряджені лідери, й участь керівних партнерів там справді мінімальна.
Така комбінація дозволяє нам бути в курсі всього, що відбувається в проєктах. А ще — встигати жити. Бо життя — це не лише бізнес-перемоги. Як казав Томас Едісон, “Time is really the only capital that any human being has, and the only thing he can’t afford to lose.”
Джерело:
