Три вывода, которые я сделал перед реструктуризацией бизнеса

Юра Лазебников

Большинство наемных CEO не может увидеть развитие компании в перспективе 5-10 лет, особенно в инновационных сегментах. Это не утверждение, на которое руководителям стоит обижаться, а мой многолетний эмпирический опыт.


В 2019 году мы с партнером создали международный холдинг TECHIIA, в котором объединили наши бизнесы для упрощения управления и наращивания инвестиционной привлекательности. Более четырех лет мы держались подальше от операционной деятельности и наблюдали, что это дало в спокойные времена и кризисы.

Вот несколько выводов, которые мы сделали и берем за основу для следующей итерации холдинга. Не забывайте, что это лишь наш путь, и копировать чужой опыт не стоит.

1. Глубокое делегирование плохо подходит компаниям со стремительным развитием

Операционный CEO — роскошь бизнесов со сформированными продуктом/услугой, структурой, культурой. От руководителя необходимо одно — сесть за "пульт" и нажимать на нужные кнопки в правильной последовательности, чтобы поддерживать уровень качества продукта / услуги и развития. В основном это означает подбирать правильных людей и налаживать их взаимодействие.

Мы с партнером были уверены, что несколько наших компаний к этому уже готовы. После лет операционного ада казалось правильным отказаться от роли многоруких Шив. Мы отдали максимум полномочий доверенным руководителям. Себе оставили стратегическое планирование, запуск новых компаний и привлечение инвестиций.

Однако практика и поток кризисов, таких как COVID-19 и война России против Украины, показали, что мы поспешили. Большинство компаний нашего холдинга относятся к инновационным индустриям, в частности, производство контента, беспилотных и новейших строительных технологий. Также есть стартапы на ранних стадиях. Лишь единицы можно было отнести к классическим компаниям с понятными бизнес-моделью и масштабированием.

По моему убеждению, на этапе нелинейного роста компанией должен руководить мечтатель в здоровом смысле этого слова. Он фантазирует перспективу на 5-10 лет и находит мотивацию в себе, а не только в обязанностях или зарплате. Он сохраняет смысл даже в трудные времена, когда есть нехватка бюджета, проблемы с клиентами или наймом.

К сожалению, таких мало. Особенно, если человек пришел со стороны, а не вырос в компании, пропитавшись ее духом и ценностями. Есть те, у кого получается, и они продолжают руководить компаниями. Тех, кто, по нашему мнению, не справился, приходится заменять собой.

К сожалению, такие выводы не скопируешь у опытных. Мы не могли выявить нюансы делегирования, пока сами не отпустили процесс и не увидели, как люди обходятся без нас.