Большинство наемных CEO не может увидеть развитие компании в перспективе 5-10 лет, особенно в инновационных сегментах. Это не утверждение, на которое руководителям стоит обижаться, а мой многолетний эмпирический опыт.
В 2019 году мы с партнером создали международный холдинг TECHIIA, в котором объединили наши бизнесы для упрощения управления и наращивания инвестиционной привлекательности. Более четырех лет мы держались подальше от операционной деятельности и наблюдали, что это дало в спокойные времена и кризисы.
Вот несколько выводов, которые мы сделали и берем за основу для следующей итерации холдинга. Не забывайте, что это лишь наш путь, и .
1. Глубокое делегирование плохо подходит компаниям со стремительным развитием
Операционный CEO — роскошь бизнесов со сформированными продуктом/услугой, структурой, культурой. От руководителя необходимо одно — сесть за "пульт" и нажимать на нужные кнопки в правильной последовательности, чтобы поддерживать уровень качества продукта / услуги и развития. В основном это означает подбирать правильных людей и налаживать их взаимодействие.
Мы с партнером были уверены, что несколько наших компаний к этому уже готовы. После лет операционного ада казалось правильным отказаться от роли многоруких Шив. Мы отдали максимум полномочий доверенным руководителям. Себе стратегическое планирование, запуск новых компаний и привлечение инвестиций.
Однако практика и поток кризисов, таких как COVID-19 и война России против Украины, показали, что мы поспешили. Большинство компаний нашего холдинга относятся к инновационным индустриям, в частности, производство контента, беспилотных и новейших строительных технологий. Также есть стартапы на ранних стадиях. Лишь единицы можно было отнести к классическим компаниям с понятными бизнес-моделью и масштабированием.
По моему убеждению, на этапе нелинейного роста компанией должен руководить мечтатель в здоровом смысле этого слова. Он фантазирует перспективу на 5-10 лет и находит мотивацию в себе, а не только в обязанностях или зарплате. Он сохраняет смысл даже в трудные времена, когда есть нехватка бюджета, проблемы с клиентами или наймом.
К сожалению, таких мало. Особенно, если человек пришел со стороны, а не вырос в компании, пропитавшись ее духом и ценностями. Есть те, у кого получается, и они продолжают руководить компаниями. Тех, кто, по нашему мнению, не справился, приходится заменять собой.
К сожалению, такие выводы не скопируешь у опытных. Мы не могли выявить нюансы делегирования, пока сами не отпустили процесс и не увидели, как люди обходятся без нас.
Источник: freepik
2. Work-life баланс важен, а для фаундера — особенно
Период глубокого делегирования, возможно, помешал некоторым нашим компаниям сильно вырасти. Но я ни о чем не жалею. Потому что при этом освободились ресурсы для себя и того, что важно за пределами бизнеса.
В бизнесе мы строим инфраструктуру, которая позволяет охватывать все больше проектов и "переваривать" все больше денег. В личной жизни каждый тоже имеет инфраструктуру, которая его усиливает и мотивирует. Для меня это семья.
Как-то один из друзей сказал: "Твоему сыну сейчас 14 — и ты уже провел более 80% времени, которые можешь провести с ним как с ребенком. Скоро это будет мужчина со своей жизнью, задачами, семьей". И я понял, что не хочу терять время с сыном и дочкой. Хочу баланса. Важно было осознать это вовремя, а не через 10-15 лет, когда мои дети уже стали бы полностью самостоятельными.
Но балансировка — это не rocket science, а вполне простые маленькие ежедневные действия. К примеру, один из моих инструментов — рабочий кабинет дома. Я могу поработать сразу после пробуждения, позавтракать с семьей, засесть за видеовстречи, а между ними поиграть в шахматы с сыном, почитать с дочкой или покататься семьей на самокатах.
В конце концов пропала привычка виниться, что сейчас я не работаю. "Проснулся позже 7:00 am, вернулся с работы раньше 11:00 pm — день прошел зря" — говорил я себе когда-то. Но ошибался. Такой подход быстро перестает приумножать количество денег, даже наоборот. Потому что когда вы стремитесь к балансу, то прислушиваетесь к себе, фильтруете задачи и не тратите время на проекты, которые с большой вероятностью завершатся ничем. Зато глубже подходите к вещам, которые мотивируют и потенциально приносят большие деньги.
Источник: freepik
3. Много — не всегда хорошо
Диверсификация была и остается нашей путеводной звездой в бизнесе. Чем больше индустрий, рынков присутствия, клиентов вы охватываете, тем выше вероятность выдержать атаку даже стаи "черных лебедей".
Но нельзя превращать количество в idée fixe. Из-за нехватки лидеров, которые могли бы управлять более десятком бизнесов, владельцы должны сами изучать, анализировать, принимать решения об инвестировании. В конце концов времени нужно настолько много, что однажды владелец просто перестает понимать, что происходит в компаниях. Операционные же руководители поглощены текущими проблемами, забывая о перспективе.
В то же время именно делегирование помогло нам с партнером рассмотреть реальный потенциал компаний и отобрать "локомотивы". Мы поняли, что если хорошо погрузимсяв дела, то одни компании принесут максимум по $2 млн в год, а другие — десятки, а в перспективе сотни миллионов. Но времени они требовали одинаково. Распылять ресурс дальше было бы преступлением.
Поэтому вместо 15-20 проектов мы оставили пять базовых и высокомаржинальных. Все остальные будут реорганизованы, объединены или проданы. Остаются и компании, которые ведут заряженные лидеры, и участие управляющих партнеров там действительно минимально.
Такая комбинация позволяет нам быть в курсе всего, что происходит в проектах. А еще — успевать жить. Потому что жизнь — это не только бизнес-победы. Как говорил Томас Эдисон, "Time is really the only capital that any human being has, and the only thing he can’t afford to lose".
Источник:
