Эльчин Алиев, Chief Executive Officer компании ENESTECH Software — о том, зачем облачному бизнесу планы на пивот, и о возможных ошибках при смене фокуса.
Эльчин Алиев, Chief Executive Officer компании ENESTECH Software
Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям. Так почти 200 лет назад сказал Чарльз Дарвин. COVID-19 показал, что все осталось по-прежнему: кто держал запас на экстренный случай или быстро адаптировался к новому миру, устоял.
В этой статье поговорим о пивотировании и ошибках, которые могут все перечеркнуть. Я буду опираться на опыт ENESTECH Software, компании холдинга TECHIIA, и уроки, которые наша команда извлекла в течение четырёх лет существования компании. Материал пригодится продакт-менеджерам, биздевам и, конечно, руководителям команд-разработчиков софта.
Ниже о таком:
- что такое пивот, в каких случаях он нужен;
- какие ошибки допускают компании, когда готовятся к пивоту;
- как объяснить инвесторам и СЕО, что нужно выделять ресурсы для подготовки пивота, даже — особенно — если все идет хорошо.
Пивот и COVID-19
Пивот — это смена направления деятельности компании. Масштабы пивота бывают разными: например, Nokia, которую мы помним как производителя мобильных телефонов, была основана как целлюлозный завод. За свою историю существования Nokia сменила вектор бизнеса несколько раз: занималась энергетикой, автомобильными шинами, телефонными и телеграфными кабелями, и наконец — электроникой.
2020 год толкнул многие компании к развороту. Airbnb запустил направление видеоуроков под категорией «Experience». Spotify к стримингу музыки добавил подкасты. BMW начал активно спонсировать киберспортивные онлайн-мероприятия, ведь все традиционные спортивные соревнования были отменены и бренд нуждался в новых рекламных каналах.
По сути, пивотом может считаться смена рынка, ниши, запуск нового продукта, переоценка целевой аудитории. Рано или поздно любая компания сталкивается с такой необходимостью. Вот какие ошибки могут ее ожидать в процессе.
Ошибка 1. Слишком поздний пивот
План на пивот, желательно детально проработанный, должен быть в запасе у любой технологической компании. Многие игнорируют его важность, пока не грянет кризис, пока бизнес не начнет терять темп или доходы.
Наша компания занимается разработкой , SaaS-продукта для компьютерных клубов и киберспортивных арен. Задолго до карантинных мер 2020 года мы искали альтернативные источники дохода. Но именно локдаун нас ускорил: если компьютерные клубы закрыты, им не нужны платформы автоматизации.
Тогда нас выручили резервные фонды. Мы усилили разработку, добавили новые способы монетизации, чтобы охватить смежные ниши. В 2021 году наши пользователи постепенно вернулись к работе, традиционные для нас источники дохода восстановились — но теперь у нас есть и новые. Сейчас мы кастомизируем SENET для сферы образования, чтобы иметь еще один запасной аэродром, если бизнес компьютерных клубов вдруг упадет снова.
Но не только кризис становится поводом задуматься о новых перспективах развития. Вот всего несколько тревожных сигналов, указывающих на необходимость пивота:
- продукт в полной мере не реализовывается на рынке: гипотеза не подтвердилась, запросы ЦА изменились, мало изучили или не поняли рынок, конкурентов;
- появился новый конкурент;
- затраты на продукт не окупаются;
- дела идут стабильно хорошо, и продукт не развивается.
Последний пункт — ловушка. Когда продукт выходит на хорошие продажи, компания рискует увязнуть в перфекционизме. Вместо разработки планов B / C / D и вплоть до Z, команда тратит время на улучшение операционной деятельности и бизнес-процессов, но не занимается поиском нового применения продукта.
В таком случае полезно задавать самому себе вопрос «А что если?». Что если завтра схлопнется сегмент, в котором мы работаем? Если появится мощный конкурент? Если технология перестанет быть инновационной?
С момента запуска продукта рекомендую продакт-менеджерам и биздевам заранее выделять небольшие ресурсы для исследования возможного пивотирования. Можно начать с основ, а именно:
- изучить конкурентов, их ЦА, модели монетизации;
- выявить слабые стороны и преимущества конкурирующих продуктов;
- определить список потенциальных новых стран и рынков: какую часть аудитории вы сможете «откусить» и в какой конкретно стране?
- составить план по разработке дополнительного функционала и возможных проблем, которые вы сможете решить для своей аудитории в перспективе.
Ваше исследование должно быть аргументированным и подкрепленным фактами, чтобы команда, инвесторы и партнеры были готовы в любой момент поддержать курс на смену вектора деятельности.
Ошибка 2. Завышенная или заниженная цена
После пивота ваш продукт может стать лучшим в мире и очень полезным, но какой в этом смысл, если рынок не может «переварить» вашу цену? При завышенной цене можно долго доказывать, что ничего лучше нет, и закрыть 1-2 сделки. А при заниженной вы просто не окупитесь.
Если вы хотите массовых продаж, нужно исследовать рынок и проверить, совпадает ли ценность вашего продукта с потребностями целевой аудитории.
Когда мы выводим SENET на рынок в новом регионе, мы проводим сотни продуктовых интервью. Приглашаем людей из киберспорта, локального бизнеса, образовательной сферы — рассказываем о продукте. Они, в свою очередь, рассказывают нам о своем деле, затратах и заработках, о персонале, планах на будущее. Бывает, что люди сами говорят, чего им не хватает и каким они видят продукт для решения их проблем.
Чтобы сформировать адекватную цену, мы прямо спрашиваем о финансовых показателях собеседника и о том, сколько он готов платить за продукт. Параллельно смотрим на цены конкурентов, считаем количество геймеров в день, длительность сессии, предполагаем стоимость аренды помещения, приблизительные затраты на зарплаты и обновление компьютеров. В итоге получаем среднее значение чистой прибыли нашего потенциального клиента.
Наша задача — показать, что софт:
- не будет стоить больше 3-5% от чистого заработка;
- закроет боли;
- окупится несколько раз за месяц.
Когда мы определимся с ценой, необходимо прояснить для себя механизм продаж. К примеру, на существующих рынках 2 сейлза и 2 биздева приносят 50 продаж в месяц. Удастся ли продать столько же в новом регионе, если нанять туда два человека? Для этого не забываем изучить объем рынка на этапе продуктовых интервью.
Ошибка 3. Неправильный выбор ниши
Бывает так, что небольшая компания пивотируется в нишу, где уже есть конкуренты мирового уровня. Согласитесь, бесполезно идти туда, где «царит» Oracle. У вас может быть амбициозная идея сделать нечто лучше Oracle. Но пока вы будете тратить уйму денег и времени, гигант уйдет далеко вперед.
Вместо погони за облаками лучше сконцентрироваться на конкретном функционале, чтобы ударить в слепую зону конкурента. Для этого нужно выполнить три действия:
- Пообщаться с клиентами, существующими и потенциальными. Рассказать им о продукте, даже если его еще нет, спросить о возможных проблемах его использования и методах их решения.
- Промониторить целевые запросы в интернете. Мы все так или иначе ищем решение в поисковой строке Google. Если ваша ЦА нуждается в помощи, вы об этом узнаете из соцсетей, форумов и статей.
- Усилить отслеживание деятельности конкурентов. Не исключено, что они проделали первые 2 пункта и теперь тестируют новую гипотезу.
Подглядывая за конкурентами, важно смотреть, как они взаимодействуют с клиентом, какую ценность продают. Часто можно увидеть особенности функционала, которых не хватает вашему продукту. Они тоже важны. Но они же могут привести к следующей ошибке.
Ошибка 4. Чрезмерный фокус на фичах
Автомобиль Ferrari имеет 4 колеса и руль — это его фичи. Volkswagen Beetle тоже имеет 4 колеса и руль. Но ценность у них разная. Итальянский производитель продает премиальность, комфорт, дизайн. Beetle продает возможность передвигаться из пункта А в пункт Б за доступную цену.
В качестве поиска новых способов монетизации мы сейчас разрабатываем встроенный турнирный модуль для SENET. Это комплексный продукт, который облегчит компьютерным клубам проведение локальных турниров среди игроков-любителей. Платформа создается совместно с международным киберспортивным медиахолдингом WePlay Esports и дает возможность интегрировать локальный турнир в глобальную экосистему киберспортивных соревнований.
В то же время на рынке уже есть Challonge — платформа, которая используется игроками-любителями, чтобы быстро визуализировать турнирную таблицу среди своих друзей. Оба продукта будут называться «турнирными платформами». Но нужно помнить, что масштаб применения и дополнительная ценность у них абсолютно разная.
Конечно, в конкурентной борьбе функциональные преимущества софта важны. Но потребности целевой аудитории должны быть в приоритете, ведь пользователи могут больше нуждаться в лучшем сервисе, более комплексной поддержке, удобстве установки и использования.
Чтобы понять, какую ценность продают конкуренты, мы с командой проходим стандартный путь их потребителя. А лучше несколько. Смотрим, как они реагируют на телефонный звонок, на заявку через блог или директ. Достаточно ли быстро приглашают на демо. Как ведут себя, если не отвечать на сообщения: шлют follow up через время или забывают. Что именно рассказывают о продукте и насколько деликатно подводят к сделке.
После полевого исследования я делаю выводы, насколько мне как потребителю хочется работать с компанией, что можно у них подсмотреть, а чего точно не делать.
Ошибка 5. Игнорировать локальные особенности ЦА и региона
Это классическая ошибка в продажах, о которой многие забывают. Вы должны четко понимать, кто принимает решение о покупке вашего продукта и кто влияет на него.
Наша основная ЦА — это владельцы компьютерных клубов и киберспортивных арен. Для разработки основного функционала мы ориентируемся на их основные боли: управление финансовыми потоками и предоставление качественного сервиса. Но когда мы внедряли рекламные интеграции в продукте, то понимали, что с ними целимся совсем в другую аудиторию — геймеров. Для этого нам пришлось глубоко погрузиться в пользовательский опыт посетителей клуба.
Сейчас, во время проработки пивота на нишу образования, мы ведем переговоры с деканами и преподавателями киберспортивных специальностей. Мы рассказываем о SENET как он есть, узнаём, насколько он уже подходит для интеграции в экосистему учебного заведения. Если все хорошо, то кафедре удается выделить бюджет на тестирование продукта без кардинальных изменений в продукте. Такой у нас опыт в США. В то же время мы вносим в планы разработки кастомизацию SENET исключительно для колледжей и университетов, чтобы в будущем полностью покрыть потребности ниши в других странах.
Незнание социокультурных особенностей на локальных рынках тоже может подрезать успех пивотирования. Например, готовясь выйти на рынок Вьетнама, мы узнали, что большая часть населения пользуется своей соцсетью Zalo с интегрированным мессенджером. То есть нет смысла писать в WhatsApp, к которому мы привыкли. Даже если человек его установил, с большой вероятностью он там не ответит. В Таиланде больше пользуются Line для быстрых сообщений.
Самый запоминающийся опыт нам подарила Турция. Название продукта, «senet», на первых переговорах вызывало улыбки и недоуменные взгляды. Потом нам объяснили, что по-турецки это слово означает «долговое обязательство». Не самый лучший ярлык для нового продукта, правда?
Сперва мы думали, что люди привыкнут, но вскоре все же локально переименовали SENET в ENES-T. С обновленным названием проблем уже не возникло, тем более, что Enes — это имя, встречающееся в Турции и арабских странах.
Такие культурные коллизии влияют на бизнес-показатели продукта не меньше, чем баги и дизайн. Именно поэтому мы формируем многонациональную команду: только носитель языка и культуры по-настоящему может понять боли конкретного региона и особенности бизнес-поведения. Как минимум, рекомендую не пренебрегать услугами локальных консультантов, а лучше нескольких.
Вывод из вышесказанного будет коротким. Чем тщательнее и больше вы изучите рынок, чем глубже поймете боли потенциальных клиентов. Чем более мелкие дыры заметите в работе конкурентов, тем больше у вашего продукта шансов на успех. Переиначивая строку из самой продаваемой книги мира, вначале был ресерч и ресерч был вашим богом.
Оригинал статьи на
