Ельчин Алієв, Chief Executive Officer компанії ENESTECH Software — про те, навіщо хмарному бізнесу плани на півот, та про можливі помилки при зміні фокусу.
Ельчин Алієв, Chief Executive Officer компанії ENESTECH Software
Виживає не найсильніший і не найрозумніший, а той, хто краще за всіх пристосовується до змін. Так майже 200 років тому сказав Чарльз Дарвін. COVID-19 показав, що все залишилося незмінним: хто тримав запас на екстрений випадок чи швидко адаптувався до нового світу — встояв.
У цій статті поговоримо про півотування та помилки, які можуть все перекреслити. Я спиратимуся на досвід ENESTECH Software, компанії холдингу TECHIIA, та уроки, які наша команда засвоїла протягом чотирьох років існування компанії. Матеріал стане в нагоді продакт-менеджерам, біздевам і, звичайно, керівникам команд-розробників софту.
Нижче про таке:
- що таке півот, у яких випадках він потрібен;
- яких помилок припускаються компанії, коли готуються до півоту;
- як пояснити інвесторам та СЕО, що потрібно виділяти ресурси для підготовки півоту, навіть — особливо — якщо зараз усе гаразд.
Півот та COVID-19
Півот — це зміна напряму діяльності компанії. Масштаби півоту бувають різними: наприклад Nokia, яку ми пам'ятаємо як виробника мобільних телефонів, була заснована як целюлозний завод. За історію існування Nokia змінювала вектор бізнесу кілька разів: займалася енергетикою, автомобільними шинами, телефонними й телеграфними кабелями, і нарешті — електронікою.
2020 підштовхнув багато компаній до розвороту. Airbnb запустив напрямок відеоуроків під категорією «Experience». Spotify до стриму музики додав подкасти. BMW почав активно спонсорувати кіберспортивні онлайн-заходи, адже всі традиційні спортивні змагання були скасовані і бренд потребував нових рекламних каналів.
По суті, півотом може вважатися зміна ринку, ніші, запуск нового продукту, переоцінка цільової аудиторії. Рано чи пізно будь-яка компанія стикається з такою необхідністю. Ось які помилки можуть її очікувати у процесі.
Помилка 1. Надто пізній півот
План на півот, бажано детально пропрацьований, має бути в запасі у будь-якої технологічної компанії. Багато хто ігнорує його важливість, поки не настане криза, поки бізнес не почне втрачати темп чи доходи.
Наша компанія займається розробкою , SaaS-продукту для комп'ютерних клубів та кіберспортивних арен. Задовго до карантинних заходів 2020 ми шукали альтернативні джерела доходу. Але саме локдаун нас прискорив: якщо комп'ютерні клуби закриті, їм не потрібні платформи автоматизації.
Тоді нас врятували резервні фонди. Ми посилили розробку, додали нові способи монетизації, щоб охопити суміжні ніші. Протягом 2021 року наші користувачі поступово повернулися до роботи, традиційні для нас джерела доходу відновилися — але тепер ми маємо нові. Зараз кастомізуємо SENET для освіти, щоб мати ще один запасний аеродром, якщо бізнес комп'ютерних клубів раптом впаде знову.
Але не лише криза стає приводом замислитись про нові перспективи розвитку. Ось кілька тривожних сигналів, що вказують на необхідність півоту:
- продукт не реалізується повною мірою на ринку: гіпотеза не підтвердилася, запити ЦА змінилися, мало вивчили чи зрозуміли ринок, конкурентів;
- з’явився новий конкурент;
- витрати на продукт не окупаються;
- справи йдуть стабільно добре, але продукт не розвивається.
Останній пункт – пастка. Коли продукт виходить на добрі продажі, компанія ризикує загрузнути в перфекціонізмі. Замість розробки планів B/C/D і аж до Z, команда витрачає час на покращення операційної діяльності та бізнес-процесів, але не займається пошуком нового застосування продукту.
У такому разі корисно ставити собі питання «А що, якщо?». Що, як завтра зникне сегмент, у якому ми працюємо? Якщо з'явиться сильний конкурент? Якщо технологія більше не буде інноваційною?
З моменту запуску продукту рекомендую продакт-менеджерам та бізнесменам заздалегідь виділяти невеликі ресурси для дослідження можливого півотування. Можна почати з основ, а саме:
- вивчити конкурентів, їх ЦА, моделі монетизації;
- виявити слабкі сторони та переваги продуктів-конкурентів;
- визначити список потенційних нових країн та ринків: яку частину аудиторії ви зможете «відкусити» і в якій країні;
- скласти план з розробки додаткового функціоналу та можливих проблем, які ви зможете вирішити для своєї аудиторії у перспективі.
Ваше дослідження має бути аргументованим та підкріпленим фактами, щоб команда, інвестори та партнери були готові будь-якої миті підтримати курс на зміну вектора діяльності.
Помилка 2. Завищена чи занижена ціна
Після півоту ваш продукт може стати найкращим у світі та дуже корисним, але який у цьому сенс, якщо ринок не може «перетравити» вашу ціну? Із завищеною ціною можна довго доводити, що нічого кращого немає, але закрити 1-2 угоди. А із заниженою ви просто не окупитеся.
Якщо хочете масових продажів, потрібно дослідити ринок і перевірити, чи збігається цінність вашого продукту з потребами цільової аудиторії.
Коли ми виводимо SENET на ринок у новому регіоні, ми проводимо сотні продуктових інтерв'ю. Запрошуємо людей із кіберспорту, локального бізнесу, освітньої сфери – розповідаємо про продукт. Вони, у свою чергу, розповідають нам про свою справу, витрати й заробітки, про персонал, плани на майбутнє. Буває, що самі люди кажуть, чого їм не вистачає і яким вони бачать продукт для вирішення їхніх проблем.
Щоб сформувати адекватну ціну, ми прямо запитуємо про фінансові показники співрозмовника і скільки він готовий платити за продукт. Паралельно дивимося на ціни конкурентів, рахуємо кількість геймерів на день, тривалість сесії, припускаємо вартість оренди приміщення, приблизні витрати на зарплати та оновлення комп'ютерів. У результаті отримуємо середнє значення чистого прибутку нашого потенційного клієнта.
Наше завдання – показати, що софт:
- не коштуватиме більше ніж 3-5% від чистого заробітку;
- закриє біль;
- окупиться кілька разів на місяць.
Коли ми визначимося з ціною, потрібно прояснити собі механізм продажу. Наприклад, на наявних ринках 2 сейлзи та 2 бізнеси приносять 50 продажів на місяць. Чи вдасться продати стільки ж у новому регіоні, якщо найняти туди дві людини? Для цього вивчаємо обсяг ринку на етапі продуктових інтерв'ю.
Помилка 3. Неправильний вибір ніші
Буває так, що невелика компанія півотується до ніші, де вже є конкуренти світового рівня. Погодьтеся, марно йти туди, де «панує» Oracle. У вас може бути амбітна ідея зробити щось краще за Oracle. Але поки ви будете витрачати багато грошей і часу, гігант піде далеко вперед.
Замість погоні краще сконцентруватися на конкретному функціоналі, щоб ударити в сліпу зону конкурента. Для цього потрібно виконати три дії:
- Поспілкуватися з клієнтами, наявними та потенційними. Розповісти їм про продукт, навіть якщо його ще немає, запитати про можливі проблеми його використання та методи їх вирішення.
- Промоніторити цільові запити в інтернеті. Ми всі так чи інакше шукаємо рішення у пошуковому рядку Google. Якщо ваша ЦА потребує допомоги, ви про це дізнаєтесь із соцмереж, форумів та статей.
- Посилити відстеження діяльності конкурентів. Не виключено, що вони виконали перші два пункти і зараз тестують нову гіпотезу.
Підглядаючи за конкурентами, важливо дивитися, як вони взаємодіють із клієнтом, яку цінність продають. Часто можна побачити особливості функціоналу, яких не вистачає продукту. Вони також важливі. Але вони ж можуть призвести до наступної помилки.
Помилка 4. Надмірний фокус на фічах
Автомобіль Ferrari має 4 колеса та кермо – це його фічі. Volkswagen Beetle теж має 4 колеса та кермо. Але цінність у них різна. Італійський виробник продає преміальність, комфорт, дизайн. Beetle продає можливість пересуватися з пункту А до пункту Б за доступною ціною.
Задля пошуку нових способів монетизації ми зараз розробляємо вбудований турнірний модуль для SENET. Це комплексний продукт, який полегшить комп'ютерним клубам проведення локальних турнірів серед гравців-аматорів. Платформа створюється спільно з міжнародним кіберспортивним медіахолдингом WePlay Esports та дає можливість інтегрувати локальний турнір до глобальної екосистеми кіберспортивних змагань.
На ринку вже є Challonge — платформа, яка використовується гравцями-аматорами, щоб швидко візуалізувати турнірну таблицю серед своїх друзів. Обидва продукти будуть називатися «турнірними платформами». Але треба пам'ятати, що масштаб застосування та додаткова цінність у них є абсолютно різною.
Звичайно, у конкурентній боротьбі функціональні переваги софту є важливими. Але потреби цільової аудиторії повинні бути в пріоритеті, адже користувачі можуть більше потребувати кращого сервісу, більш комплексної підтримки, зручності встановлення та використання.
Щоб зрозуміти, яку цінність продають конкуренти, ми з командою проходимо стандартний шлях споживача. А краще декілька. Дивимося, як вони реагують на телефонний дзвінок, заявку через блог чи директ. Наскільки оперативно запрошують на демо. Як поводяться, якщо не відповідати на повідомлення: шлють follow up через певний час чи забувають. Що саме розповідають про продукт та наскільки делікатно підводять до угоди.
Після польового дослідження я роблю висновки, наскільки мені, як споживачеві, хочеться працювати з компанією, що можна в них підглянути, а чого точно не варто робити.
Помилка 5. Ігнорувати локальні особливості ЦА та регіону
Це класична помилка у продажах, про яку багато хто забуває. Ви повинні чітко розуміти, хто ухвалює рішення про купівлю вашого продукту і хто впливає на нього.
Наша основна ЦА – власники комп'ютерних клубів та кіберспортивних арен. Для розробки основного функціоналу ми орієнтуємось на їх основні болі: управління фінансовими потоками та надання якісного сервісу. Але коли ми впроваджували рекламні інтеграції у продукті, то розуміли, що з ними цілимося зовсім в іншу аудиторію – геймерів. Для цього нам довелося глибоко зануритися у користувацький досвід відвідувачів клубу.
Зараз, під час опрацювання півота на нішу освіти, ми ведемо переговори з деканами та викладачами кіберспортивних спеціальностей. Ми розповідаємо про SENET, дізнаємось, наскільки він уже підходить для інтеграції до екосистеми навчального закладу. Якщо все гаразд, то кафедрі вдається виділити бюджет на тестування продукту без кардинальних змін у продукті. Такий у нас досвід у США. У той же час ми вносимо в плани розробки кастомізацію SENET виключно для коледжів та університетів, щоб повністю покрити потреби ніші в інших країнах.
Незнання соціокультурних особливостей на локальних ринках також може підрізати успіхи півотування. Наприклад, готуючись вийти на ринок В'єтнаму, ми дізналися, що більшість населення користується своєю соцмережею Zalo з інтегрованим месенджером. Тобто немає сенсу писати у WhatsApp, до якого ми звикли. Навіть якщо людина його встановила, з великою ймовірністю вона там не відповість. У Таїланді більше користуються Line для швидких повідомлень.
Найбільший досвід нам подарувала Туреччина. Назва продукту, Senet, на перших переговорах викликала посмішки та здивовані погляди. Потім нам пояснили, що турецькою це слово означає «Боргове зобов'язання». Не найкращий ярлик для нового продукту, погодьтеся.
Спершу ми думали, що люди звикнуть, але незабаром все ж таки локально перейменували SENET в ENES-T. З оновленою назвою проблем вже не виникло, тим більше що Enes — це ім'я, яке зустрічається в Туреччині та арабських країнах.
Такі культурні колізії впливають на бізнес-показники продукту не менше, ніж баги та дизайн. Саме тому ми формуємо багатонаціональну команду: лише носій мови та культури по-справжньому може зрозуміти біль конкретного регіону та особливості бізнес-поведінки. Як мінімум, рекомендую не нехтувати послугами локальних консультантів, а краще кількох.
Висновок із вищесказаного буде коротким. Чим ретельніше ви вивчите ринок, чим глибше зрозумієте потреби потенційних клієнтів. Чим дрібніші дірки помітите у роботі конкурентів, тим більше у вашого продукту шансів на успіх. Переінакшуючи рядок з найбільш продаваної книги світу, спочатку був ресерч і ресерч був вашим богом.
Оригінал статті на
