Почему это так важно — рейтинг устойчивого развития? Потому что, как сказал один из наших участников, те, кто имеет сильные и долгосрочные цели — живут долго и круто.
Когда бизнес имеет целью одновременно с зарабатыванием денег еще и цели устойчивого развития, то он становится сильнее, более устойчивым к внешним вызовам, он выигрывает, в конечном счете.
14 июня в украинском офисе KPMG мы собрали участников нашего для того, чтобы обменяться опытом и мнениями, чтобы получить их впечатления от участия, и, наконец, начать готовить следующий рейтинг. Потому что такие проекты начинаются сразу после успешного окончания предыдущего. Этот рейтинг мы подготовили командами журналов Деньги и Корреспондент в партнерстве с Сетью Глобального договора ООН в Украине (Global Compact Network Ukraine).
ГОВОРЯТ ЛИДЕРЫ
Татьяна Сахарук, генеральный директор проекта Глобальный договор ООН в Украине
Это первый рейтинг, и он довольно короткий. Но мы считаем это победой по той простой причине, что это начало. Это начало создания определенной культуры раскрытия информации. Ведь совсем недавно, да, очень многие компании вообще не считали нужным раскрывать эту информацию. Сегодня вместе с партнерами мы стараемся создать такую культуру, которая позволялет компаниям выходить за пределы самих себя. Показывать, что они делают хорошего в сфере экологии, в социальной сфере, в экономической сфере. Показывать, как они создают эту культуру открытости, показывая свое лидерство.
Андрей Цымбал, управляющий партнер KPMG в Украине
Что же сейчас устойчивое развитие и ESG? Это такое будущее, современный тренд или необходимость, которые продиктованы настоящим. Последние годы крупный бизнес значительно активнее развивает программы устойчивого развития и выпускает нефинансовые отчеты. При этом эти отчеты все больше привлекают внимание инвесторов. В мировой практике ESG-принципы ведения бизнеса перестали уже быть просто таким модным трендом и выходят на первый план при оценке перспектив и рисков компаний. Но при этом надо отметить, что украинский бизнес находится еще только в начале этого пути. Он только учится выстраивать системные подходы.
Владимир Дедишин, руководитель отдела коммуникаций холдинга TECHIIA
Хочу немного рассказать о стратегической филантропии. Тот подход, который есть, мы в TECHIIA используем в своем подходе устойчивого развития. Если очень коротко, стратегическая филантропия - это тогда, когда бизнес реализует определенные социальные инициативы на территориях своего присутствия. И от этого выиграют как стейкхолдеры, как социум, так и непосредственно компания. И еще: украинский бизнес, который диверсифицируется, глобализируется, выходит в другие юрисдикции, для него устойчивое развитие должно быть бизнес-функцией, касающейся процедур комплаенс.
Алексей Савин, директор департамента реинжиниринга и проектов ресурсосбережения Укргазбанка
То, что начиналось в свое время как проектный офис в 2016 году, сейчас выступает для нашего банка как стратегическое направление финансирования. Сейчас более 30% нашего кредитного портфеля составляют именно зеленые проекты. В целом это более 660 крупных и средних проектов на более чем 30 млрд грн. И это только начало. Поскольку по расчетам Международной финансовой корпорации, выступающей нашим партнером, в Украине общий потенциал проектов по энергоэффективности, устойчивого развития и возобновляемым источникам энергии на следующие 10-15 лет составляет более 70 млрд евро.
Александр Домбровский, заместитель председателя правления МХП, президент МХП Эко Энерджи
Мы перед собой поставили четкую задачу: к 2030 году стать карбоново нейтральной компанией. Это не просто задача, это реальный шаг, который мы делаем, и реальные технологии, которые мы запускаем. И я хотел бы сказать, что на этом пути есть много классных проектов, с которых мы берем пример. Я хочу обратить внимание, что компания МХП уже давно работает в модели циркулярной экономики. А вы знаете, что в green deal Европейского Союза, который сегодня активно обсуждается, принимается модель циркулярной экономики, как один из ключевых элементов.
Алексей Ничипорук, директор Капарол Украина
Немного о причастность сегодняшнего с будущим. Если ты не разделяешь социальной ответственности, если не заботишься в своей работе о природе и о следующих поколениях, то твой бизнес ограничен во времени. Еще в 2010 году владельцы и менеджмент компании создали независимый совет по устойчивому развитию. В 2012 году присоединились к глобальной инициативе ООН. И в 2019 году дочернее предприятие Капарол Украина присоединилось уже в Украине к инициативе Глобального договора. И за все это время, пожалуй, вся наша работа была подчинена, синхронизирована с целями устойчивого развития.
Виктория Вознюк, Corporate Affairs Lead Юнилевер Украина
После 10 лет, проанализировав наши успехи и сферы, в которых нам нужно развиваться, мы трансформировали наш план устойчивого развития в стратегию Компас, которая сейчас охватывает три основных направления: люди, бренды и компании. Мы считаем, что компании, которые имеют долгосрочные цели, они и будут долгосрочными. Люди, которые также следуют целям устойчивого развития, они также будут жить, процветать долговечно. И бренды, здесь у нас есть своя статистика, мы видим, что бренды, которые имеют цели устойчивого развития, у нас растут вдвое быстрее. И в 2020 году они обеспечили более половины нашего товарооборота.
Евгения Поддубная, директор по корпоративным коммуникациям АО Фармак
Любой бизнес, когда масштабируется, он приходит к тому, что ему нужны четкие стандарты. Так появляются стандарты по комплаенс, которые внедряются по всей компании. Бизнес-процессы заходят в рамки очень четких и понятных практик. И в том числе цели устойчивого развития. Для того чтобы цели устойчивого развития были действительно чем-то таким, чем живет бизнес, он должен ответить честно на вопрос: какова моя компания и в чем у нее наибольшее влияние. Сейчас как раз мы на таком этапе. И мы решили для себя, что кто мы как украинская фармацевтическая компания, где наше наибольшее влияние.
Юлия Стельмах, старшая менеджеру по корпоративным отношениям Carlsberg Ukraine
Есть четыре ключевых стратегических направления компании Carlsberg. Они соотносятся с глобальными целями ООН. Это те сферы, где компания имеет наибольшее влияние и может сделать наибольший вклад. Первая цель - это ноль углеродного следа. Она связана с процессами производства, с процессами работы с упаковкой, транспортом и другими сферами. Вторая цель - это ноль безответственного потребления. Третья цель - это ноль потерь воды. Последняя, но, наверное, ставшая наиболее важной прошлого года, это ноль потерь на производстве, касается безопасности труда и безопасности сотрудников.
Мы сделали , чтобы помочь украинскому бизнесу подготовиться к новой нормальности. Главной целью этого рейтинга были аккумуляция качественных стратегий и практик устойчивого развития и распространения информации о примерах, которым стоит следовать. Скажем откровенно: в этом смысле важны не места в рейтинге, а обнародована информация и сам факт участия бизнеса в соревнованиях на открытость.
Корреспондент пригласил довольно много украинских компаний рассказать о том, как они следуют целям устойчивого развития ООН. Конечно, мы не пытались получить информацию по всем 17 целям, потому что сочли это неуместным и слишком обременительным для участников рейтинга. Потому что если бы мы структурировали критерии для всех 17 целей, то количество вопросов, на которые каждая из компаний должна отвечать, превышал бы примерно 120 по нашим подсчетам. При том, что реально для каждой из компаний актуальны максимум четыре-шесть целей из 17.
Поэтому мы предложили 10 вопросов, которые, на наш взгляд, охватывали наиболее распространенные и весомые цели устойчивого развития.
В кластере Управление мы интересовались трем критериям:
- Наличие и качество антикоррупционных корпоративных политик и практик. Конечно, для рейтингования мы сравнивали реализованные модели с наиболее качественными образцами.
- Наличие постоянных систем распространения знаний и навыков в сфере антикоррупционных практик. Мы исходили из уверенности в том, что наличие обучения свидетельствует о системности и реальной значимости антикоррупционных практик для руководства.
- Гендерный баланс в компании, который едва ли не лучшим образом иллюстрируется гендерной структурой в высшем органе управления компанией.
В кластере Социальное развитие мы руководствовались следующим критериям:
- Средняя зарплата в компании без учета зарплаты высшего руководства. Мы считаем, что этот критерий довольно мощным. Он одновременно иллюстрирует готовность компании достойно платить своим сотрудникам, а также отражает вклад компании в развитие территории ведения бизнеса (поскольку за счет налога на доходы физических лиц, который является пропорциональным к зарплате, преимущественно и финансируются бюджеты местных общин).
- Наличие и перечень наиболее важных социальных проектов компании, преимущественно в местах ведения бизнеса.
- Приоритетность расходов на социальные программы. Этот критерий мы рассчитывали путем сопоставления таких расходов с доходами компании до налогообложения.
В кластере Экология наши критерии были схожи с Социальным развитием - перечень программ и удельный вес инвестиций в улучшение экологической позиции компании. Но также мы использовали третий и четвертый критерии - темпы снижения углеродного следа и сумму уплаченных экологических налогов.
На наши вопросы ответили 39 компаний, хотя получили анкеты значительно больше адресатов. Соответственно, мы обработали ответы и составили .
