Эльчин Алиев, СЕО IT-компании ENESTECH Software, которая входит в TECHIIA Holding, TECHIIA Board Member — о способах трансформации и выживания компании во время войны.
Я родом из Азербайджана, и нынешняя война — не первая в моей жизни. Из-за конфликта в Нагорном Карабахе я знаю, что такое ежедневные военные сводки, постоянный траур, тысячи беженцев. Поэтому заранее начал продумывать план работы компании на случай полномасштабного вторжения россии в Украину.
На февраль мы работали в более чем 60 странах, но именно в россии находилась большая часть наших клиентов. Так сложилось исторически. Когда в 2010-х мы запускали наш магистральный продукт — софт для компьютерных клубов SENET — то начали экспансию с ближайших рынков. Ниже языковой барьер, легче собрать экспертизу и закрепиться. Российский рынок генерировал 80% наших доходов со всего СНГ.
Мы понимали, что выйдем с рынка рф, если та начнет открытую войну. Но для ENESTECH такой шаг означал большие потери.
Накануне войны мы даже опережали бизнес-план. И вот наступило 24 февраля. Мы тут же запустили процедуру сворачивания бизнеса в рф и беларуси. И… откатились на два года назад: из 1700 клиентов у нас осталось 500. Мы потеряли львиную долю прибыли, но нас это не пугало.
Решение 1 — укрепление на текущих рынках
После выхода с рынка рф главной задачей стала компенсация потерянной клиентской базы. Мы пошли комбинированным путем — укреплением позиций на текущих рынках и выходом на новые: Европа, США, Азия, Латинская Америка, страны Персидского залива.
По функционалу наш сервис для управления компьютерами в игровых клубах покрывает потребности клиентов на 99%. Сложно предложить что-то большее для старых подписчиков, кроме снижения стоимости подписки. В некоторых странах мы так и поступили, понизив ценник в Казахстане, Киргизии, Узбекистане.
Во-первых, такой шаг привлекает новых клиентов. Во-вторых, во время кризиса, когда платежеспособность падает, лучше использовать гибкую денежную политику. Как говорится, иногда лучше заработать 100, чем не заработать 500.
Решение 2 — открытие новых рынков
Это более трудоемкая задача, чем дать скидку текущему клиенту. Для начала мы открыли несколько вакансий, главной из которых была Head of Revenue — человек, отвечающий за новые рынки, экспансию, входящие потоки, увеличение клиентской базы и прибыли.
Сотрудников, которые раньше занимались поддержкой сервиса, мы переориентировали на оптимизацию продаж и поиск новых клиентов. У них стало меньше работы на прежних позициях, ввиду того что мы лишились большого количества клиентов. Зато знания иностранных языков и продукта, навыки общения с клиентами помогли им переключиться на новые функции. Кто-то стал лидогенератором, кто-то представителем по развитию продаж, кто-то менеджером по работе с клиентами.
Для выбора рынков мы использовали разные методы: SWOT-анализ, PEST-анализ, feasibility study. Также нанимали бизнес-аналитиков в целевых странах, чтобы изучить их изнутри. Опирались на следующие параметры:
- Емкость рынка (market capacity). Для рентабельности бизнеса количество клубов должно исчисляться сотнями. Маленький рынок с 50 клиентами нам не интересен: затраты на вход будут больше, чем прибыль. Поэтому мы сделали ставку на крупные рынки, вроде Вьетнама, в котором сегодня функционирует более 20 000 клубов.
- Соответствие продукта потребностям рынка (product-market fit). Здесь мы отвечали на вопросы, в чем преимущества нашего продукта, в чем сильные и слабые стороны конкурентов, каковы основные запросы клиентов, сможем ли мы их «перекупить» и какие ресурсы для этого нужны.
- Платежеспособность клиентов. Сложно вести бизнес, если наша подписка стоит $150, а средняя зарплата по стране $100. На таких рынках игровое время стоит дешевле. Нужно было просчитать рентабельность с учетом этого показателя.
- Политические и социальные аспекты. Если в стране война, зайти туда мы вряд ли сможем, да и смысла пока нет. Похожую историю мы уже проживали с пандемией — где-то ограничения были жесткими и срезали смысл входа.
Решение 3 — локализация
С международным продуктом нет универсального подхода для продвижения в разных странах. К примеру, мы решили запускаться во Вьетнаме, который в последнее время растет, как и азиатский рынок вообще.
Штука в том, что управление вьетнамскими клубами совсем не такое, как в Украине. В жарких странах отношения между клиентом и поставщиком услуг более доверительные: люди сперва играют, а потом платят. Это переворачивает принцип подписки. В холодных странах наоборот — сперва платишь, потом играешь. В Украине этот принцип работает, например, в маршрутках: в Киеве пассажиры платят за проезд при входе, в Одессе — при выходе.
Продавать IT-продукты напрямую из Украины на вьетнамском рынке сложно. Они не доверяют незнакомцам, далеким иностранцам и холодным звонкам. Для вьетнамского клиента важны личные отношения с поставщиком.
То же касается и обслуживания. У администратора должен быть знакомый мастер, который придет по звонку, все сделает под ключ и в любой момент вернется, если возникнет проблема.
Так что во Вьетнаме ваш глобальный сервис нужно локализовать в соответствии с местными требованиями. Поэтому мы создали там команду для продвижения продукта. Теперь у ENESTECH Software есть еще один зарубежный офис.
Еще одна сложность — способ получения оплаты. Только у четверти вьетнамцев есть платежные карты, а наша подписка предусматривает их привязку. Поэтому сейчас полностью перестраиваем нашу систему.
Наконец, есть особенности в местной конкуренции. Во Вьетнаме сложно просто так перейти с одного решения на другое. Наши потенциальные клиенты сейчас пользуются менее функциональными решениями, но бросить все и перейти на SENET без дополнительных инструментов привлечения не могут. Так что мы думаем над вариантами.
Решение 4 — пивоты
Кроме других стран, мы постоянно ищем для SENET новые сферы применения. В нашем продукте много удобных фишек для киберспортивных клубов: бронирование, турнирная платформа, интегрированная платежная система. Но его базовая функция — контроль и управление компьютерным парком.
Например, с помощью продукта можно управлять университетскими или школьными компьютерами. Обслуживание каждого по отдельности занимает слишком много времени, а с нашим сервисом обновить софт на всех машинах можно в один клик. То же касается и заливки контента на компьютеры сети.
SENET уже используют в Университете Брауна — одном из самых престижных частных университетов США. Мы хотим расширить применение на другие вузы. Сегодня около 500 университетов предоставляют обучение в киберспортивных и смежных специальностях: от киберспортсменов до продюсеров esports мероприятий. Esports интегрирован в систему образования, и мы используем этот фактор для продвижения.
Кроме того, мы уже начали развивать экосистему, куда будет входить SENET как B2B платформа и Esports Account — B2C продукт, который полностью ориентирован на геймеров. Игрок, даже находясь дома, сможет участвовать в турнирах, общаться с друзьями, зарабатывать поощрения от компьютерных клубов. Так мы будем расширять нашу аудиторию и снижать зависимость бизнеса от офлайна.
Натренированы пандемией
Все время существования ENESTECH ведет себя как стартап, даже когда выполняла план по количеству клиентов и дохода. Мы стараемся держать себя в тонусе, чтобы не превратиться в неповоротливую структуру, которая ломается под собственным весом.
Такой подход помог нам перестроиться во время пандемии, когда пришлось учиться работать удаленно. Для компании это стало испытанием, потому что мы принципиально работали в офисе, сохраняя синергию, получая плюсы и фан от работы в офлайне.
Компания справилась с прошлым вызовом. Сейчас перед нами, как и многими в Украине, новый, несоизмеримо больший. Пока наша страна защищает и возвращает территории, наш бизнес работает над возвращением лидерских позиций. Работаем параллельно и, уверен, осилим обе задачи
Оригинал статьи на .
