Ельчин Алієв, СЕО продуктової IT-компанії ENESTECH Software, яка входить до TECHIIA Holding, TECHIIA Board Member — про способи трансформації та виживання компанії під час війни.
Я родом з Азербайджана, і нинішня війна — не перша в моєму житті. Через конфлікт у Нагірному Карабаху я знаю, що таке щоденні військові зведення, постійна жалоба, тисячі біженців. Тому наперед почав продумувати план роботи компанії на випадок повномасштабного вторгнення росії в Україну.
На лютий ми працювали у більш ніж 60 країнах, але саме в росії знаходилася більша частина наших клієнтів. Так склалося історично. Коли у 2010-х ми запускали наш магістральний продукт — софт для комп’ютерних клубів SENET — то розпочали експансію з найближчих ринків. Нижче мовний бар’єр, легше зібрати експертизу та закріпитися.
Ми розуміли, що вийдемо з ринку рф, якщо та почне відкриту війну. Але для ENESTECH такий крок означав значні втрати. Російський ринок генерував 80% наших доходів з усього СНД.
Напередодні війни ми навіть випереджали бізнес-план. І ось настало 24 лютого. Ми відразу запустили процедуру згортання бізнесу в Росії і Білорусі. І... відкотилися на два роки тому: із 1700 клієнтів у нас залишилося 500. Ми втратили левову частку прибутку, але це не лякало.
Рішення 1 — зміцнення на поточних ринках
Після виходу з ринку рф головним завданням стала компенсація втраченої клієнтської бази. Ми пішли комбінованим шляхом — зміцненням позицій на поточних ринках та виходом на нові: Європа, США, Азія, Латинська Америка, країни Перської затоки.
За функціоналом наш сервіс для управління комп’ютерами в ігрових клубах покриває потреби клієнтів на 99%. Важко запропонувати щось більше для старих передплатників, окрім зниження вартості передплати. У деяких країнах ми так і вчинили, знизивши цінник у Казахстані, Киргизстані, Узбекистані.
По-перше, такий крок приваблює нових клієнтів. По-друге, під час кризи, коли платоспроможність падає, краще використовувати гнучку грошову політику. Як кажуть, іноді краще заробити 100, ніж не заробити 500.
Рішення 2 — відкриття нових ринків
Це складніше завдання, ніж дати знижку поточному клієнту. Для початку ми відкрили кілька вакансій, головною з яких була Head of Revenue — людина, яка відповідає за нові ринки, експансію, потоки, збільшення клієнтської бази і прибутку.
Співробітників, які раніше займалися підтримкою сервісу, ми переорієнтували на оптимізацію продажів та пошук нових клієнтів. У них поменшало роботи на попередніх позиціях, тому що ми втратили велику кількість клієнтів. Натомість знання іноземних мов та продукту, навички спілкування з клієнтами допомогли їм перейти на нові функції. Хтось став лідогенератором, хтось — представником з розвитку продажів, хтось — менеджером по роботі з клієнтами.
Для вибору ринків ми використовували різні методи: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, feasibility study. Також наймали бізнес-аналітиків у цільових країнах, щоб вивчити їх зсередини. Спиралися на такі параметри:
- Ємність ринку (market capacity). Для рентабельності бізнесу кількість клубів має обчислюватися сотнями. Маленький ринок із 50 клієнтами нам не цікавий: витрати на вхід будуть більшими, ніж прибуток. Тому ми зробили ставку на великі ринки, на кшталт В’єтнаму, де сьогодні функціонує понад 20000 клубів.
- Відповідність товару потребам ринку (product-market fit). Тут ми відповідали на запитання, у чому переваги нашого продукту, у чому сильні та слабкі сторони конкурентів, які основні запити клієнтів, чи зможемо ми їх перекупити і які ресурси для цього потрібні.
- Платоспроможність клієнтів. Складно вести бізнес, якщо наша передплата коштує $150, а середня зарплата по країні — $100. На таких ринках ігровий час коштує дешевше. Потрібно було розрахувати рентабельність з огляду на цей показник.
- Політичні та соціальні аспекти. Якщо в країні війна, зайти туди ми навряд чи зможемо, та й сенсу поки немає. Схожу історію ми вже проживали з пандемією — десь обмеження були жорсткими та зрізали сенс входу.
Рішення 3 — локалізація
З міжнародним продуктом немає універсального підходу для просування в різних країнах. Наприклад, ми вирішили запускатись у В’єтнамі, який останнім часом зростає, як і азіатський ринок взагалі.
Штука в тому, що керування в’єтнамськими клубами зовсім не таке, як в Україні. У спекотних країнах відносини між клієнтом та постачальником послуг більш довірливі: люди спершу грають, а потім платять. Це перевертає принцип передплати. У холодних країнах, навпаки, спершу платиш, потім граєш. В Україні цей принцип працює, наприклад, у маршрутках: у Києві пасажири платять за проїзд на вході, в Одесі — на виході.
Продавати ІТ-продукти безпосередньо з України на в’єтнамському ринку складно. Вони не довіряють незнайомцям, далеким іноземцям та холодним дзвінкам. Для в’єтнамського клієнта важливі особисті стосунки з постачальником.
Те саме стосується й обслуговування. В адміністратора має бути знайомий майстер, який прийде за дзвінком, все зробить під ключ і будь-якої миті повернеться, якщо виникне проблема.
Отже, у В’єтнамі ваш глобальний сервіс потрібно локалізувати відповідно до місцевих вимог. Тому ми створили команду для просування продукту. Тепер ENESTECH Software має ще один закордонний офіс.
Ще одна складність — спосіб отримання оплати. Тільки чверть в’єтнамців має платіжні картки, а наша підписка передбачає їхню прив’язку. Тому зараз повністю перебудовуємо нашу систему.
Насамкінець, є особливості в місцевій конкуренції. У В’єтнамі складно перейти з одного рішення на інше. Наші потенційні клієнти зараз користуються менш функціональними рішеннями, але кинути все та перейти на SENET без додаткових інструментів залучення не можуть. Тож ми думаємо над варіантами.
Рішення 4 — півоти
Крім інших країн, ми постійно шукаємо для SENET нові сфери застосування. У нашому продукті є багато зручних фішок для кіберспортивних клубів: бронювання, турнірна платформа, інтегрована платіжна система. Але його базова функція — контроль та керування комп’ютерним парком.
Наприклад, за допомогою продукту можна керувати університетськими та шкільними комп’ютерами. Обслуговування кожного окремо займає дуже багато часу, а з нашим сервісом оновити софт на всіх машинах можна в один клік. Те саме стосується і заливання контенту на комп’ютери мережі.
SENET вже використовують в Університеті Брауна — одному з найпрестижніших приватних університетів США. Ми хочемо розширити застосування на інші вищі навчальні заклади. Сьогодні близько 500 університетів навчають кіберспортивних та суміжних спеціальностей: від кіберспортсменів до продюсерів esports заходів. Esports інтегрований у систему освіти, і ми використовуємо цей фактор для просування.
Крім того, ми вже почали розвивати екосистему, куди входитиме SENET як B2B платформа і Esports Account — B2C продукт, який повністю орієнтований на геймерів. Гравець, навіть перебуваючи вдома, зможе брати участь у турнірах, спілкуватися з друзями, заробляти заохочення від комп’ютерних клубів. Так ми будемо розширювати нашу аудиторію і знижувати залежність бізнесу від офлайну.
Натреновані пандемією
Увесь час існування ENESTECH поводиться як стартап, навіть коли виконувала план за кількістю клієнтів та доходу. Ми намагаємося тримати себе в тонусі, щоб не перетворитись на неповоротку структуру, яка ламається під власною вагою.
Такий підхід допоміг нам перебудуватись під час пандемії, коли довелося вчитися працювати віддалено. Для компанії це стало випробуванням, тому що ми принципово працювали в офісі, зберігаючи синергію, отримуючи плюси та фан від роботи в офлайні.
Компанія впоралася з минулим викликом. Зараз перед нами, як і багатьма в Україні, новий, незрівнянно більший. Поки наша країна захищає та повертає території, наш бізнес працює над поверненням лідерських позицій. Працюємо паралельно і, впевнений, подужаємо обидва завдання.
Оригінал статті на .
