Не стійте на місці. У бізнесі єдина допустима стабільність — це постійне зростання.
Юрій Лазебніков, керівний партнер міжнародного холдингу TECHIIA.
«Кожна історія успіху — це історія постійної адаптації, перегляду та зміни», — Річард Бренсон. Але зі змінами є нюанс: якщо їхня потреба стала очевидною, ви вже запізнилися.
Конкуренти не чекатимуть, поки ви залатаєте виявлені дірки. Ситуація нагадує «палаючу нафтову платформу», де будь-який вибір поганий: залишитися на платформі і точно згоріти або стрибнути з великої висоти в холодну воду з мінімальними шансами залишитися живими.
Коли бізнес буксує, можна розпочати реформи, спостерігаючи, як захлопується вікно можливостей. Другий варіант — відмовитися від змін і спробувати встояти зі старими напрацюваннями, ризикуючи втратити все.
Як розв’язати цю проблему? Моя відповідь — ніяк. Але можна звертати увагу на сигнали, що настав час змінюватися, і не ігнорувати їх. Тоді є шанс не довести справу до «палаючої платформи».
У вашому сегменті з’являються нові технології
Впровадження нових технологій — поширене рішення, але не всі враховують контекст. По-перше, це затратно. Вирішуючи, чи брати нове ПЗ чи обладнання, багато хто вибирає синицю в руці та економить, попри можливість більше заробити в майбутньому. Наш холдинг зіткнувся з цим під час вибору нової системи кібербезпеки. Процес був настільки суперечливим, що навіть довелося частково замінити IT-команду.
По-друге, навчання та адаптація персоналу може затягнутися, через що бізнес-процеси на якийсь час просаджуються. Це теж змушує обережно ставитись до ноу-хау.
Проте ігнорувати технологічні прориви без ризику неможливо. Один із найбільш показових прикладів такого колапсу — мобільний бізнес Nokia. На межі століть вона була світовим лідером у цьому сегменті. При цьому Nokia була занадто занурена у створення телефонів, ігноруючи новий тренд — розробку софту для мобільних пристроїв. Зрештою компанія не впоралася з конкуренцією Android та iOS і, незважаючи на низку трансформацій, зараз займає глибоко другорядну роль на ринку.
Ринкові вимоги різко змінюються
Я не люблю книги про успіх, тому що там рідко дають слушні поради та діляться реальними корисними для бізнесу даними. Одне з винятків — Scaling Up: How a Few Companies Make It...and Why the Rest Don't Верна Харніша, де детально розбираються етапи масштабування бізнесу.
Харніш стверджує, що основне завдання управлінця — не налагодження процесів, а вивчення та аналіз ринку. На це в менеджера має йти 80% часу.
Думка проста: дізнайтесь, чого хоче споживач, і продайте йому це. Якщо споживач хоче веганської ковбаси, а ви вмієте робити лише м’ясну — у вас проблеми. Ви або перебудуєтеся, або ваші клієнти підуть до того, хто може задовольнити новий запит.
Відчувати зміну попиту — важливий управлінський скилл. Ось як це працює.
Шотландський острів Айла відомий своїм димним, торфяним віскі. Усі айлівські заводи випускають саме такий характерний скотч. Усі, крім Bunnahabhain. Там ніколи не коптили солод, цим і відрізнялися. Але коли в середині нульових почався торфяний бум, а попит на димний скотч не могли задовольнити решта вісім заводів острова, в Буннахабхаїн плюнули на традиції і почали курити димний віскі.
Багато хто не може різко перебудуватися і втрачає бізнес. Так сталося із автомобільним проектом Hummer. У 1992 році, після покупки першого громадянського серійника Арнольдом Шварценеггером, попит на авто був просто шаленим. Але з посиленням у суспільстві зелених тенденцій та енергетичної кризи попит почав падати. 2009 року проєкт закрився.
Нещодавно його відродили, і вже цього року нову версію Hummer. Яку? Правильно, електричну.
Ваш прибуток падає
Прибуток — основний індикатор ефективності бізнесу. Так, в історії кожної компанії бувають періоди, коли прибуток знижується. Наприклад, розвиваючи перші проекти, я помітив, що компанія, яка росте, витрачає більше, ніж заробляє. Інфраструктура та команда коштують стільки, що часом на них іде весь заробіток.
Така просадка по прибутку — неминучий процес компанії, що швидко розвивається. Це плата за можливість працювати з більшими замовленнями і, відповідно, більше заробляти. Так згодом сталося й у нас.
Але бувають ситуації, коли падіння прибутку не пов’язане зі зростанням. Тоді це очевидний індикатор, що щось міняти потрібно було ще вчора. Працюючи на збиток, ви почнете втрачати співробітників, потім відваляться ключові клієнти. І рано чи пізно ваш бізнес схлопнеться.
Так сталося з компанією Compaq Computer. Найбільший у 1990-х роках постачальник комп’ютерів на початку нульових почав здуватись. Прибуток падав, і керівництво Compaq не змогло вжити достатніх заходів для виходу з піке. У результаті компанія програла конкуренцію Dell і у 2002 році була поглинена Hewlett-Packard.
Ви впевнені, що створили універсальний продукт
Універсальний сервіс або продукт — все одно що вічний двигун. У тому сенсі, що його не існує. У реальному світі діє закон конкуренції: рано чи пізно знайдеться хтось, хто запропонує краще.
Якщо ви вирішили, що ваш сервіс неможливо покращити — бийте на сполох. Парадоксально, але стабільність — погана характеристика бізнес-проекту. Застійні проєкти рано чи пізно зникають під натиском нових компаній, що агресивно розвиваються.
Бізнес — це проєкт, що завжди розвивається. Постійно стежте за потребами клієнта та конкурентами, щоб зрозуміти, куди дме вітер, та скорегувати свою стратегію.
У 1990-х та 2000-х Blockbuster був найбільшим світовим дистриб’ютором ігор і відео. Керівництво компанії вирішило, що так продовжуватиметься завжди. «Ні RedBox, ні Netflix навіть не розглядаються як конкуренти», — у 2008 році генеральний директор Blockbuster Джим Кіз. А вже за два роки компанія оголосила про банкрутство.
Не стійте на місці. У бізнесі допустима лише одна стабільність — постійне зростання.
Джерело: .
