Не стой на месте. В бизнесе единственная допустимая стабильность — это постоянный рост.
Юрий Лазебников, управляющий партнер международного холдинга TECHIIA
«Каждая история успеха — это история постоянной адаптации, пересмотра и изменения», — Ричард Брэнсон. Но с изменениями есть нюанс: если их необходимость стала очевидной, вы уже опоздали.
Конкуренты не будут ждать, пока вы залатаете обнаруженные дыры. Ситуация напоминает «горящую нефтяную платформу», где любой выбор плох: остаться на платформе и точно сгореть или прыгнуть с большой высоты в холодную воду с минимальными шансами остаться в живых.
Когда бизнес буксует, можно начать реформы, наблюдая, как схлопывается окно возможностей. Второй вариант — отказаться от перемен и попробовать устоять со старыми наработками, рискуя потерять все.
Как разрешить эту дилемму? Мой ответ — никак. Но можно обращать внимание на сигналы, что пора меняться, и не игнорировать их. Тогда есть шанс не довести дело до «горящей платформы».
В вашем сегменте появляются новые технологии
Внедрение новых технологий — распространенное решение, но не все учитывают контекст. Во-первых, это затратно. Решая, брать ли новое ПО или оборудование, многие выбирают синицу в руке и экономят, несмотря на возможность больше заработать в будущем. Наш холдинг столкнулся с этим при выборе новой системы кибербезопасности,. Процесс был настолько противоречивым, что даже пришлось частично заменить IT-команду.
Во-вторых, обучение и адаптация персонала может затянуться, из-за чего бизнес-процессы на время просаживаются. Это тоже заставляет осторожно относиться к ноу-хау.
Тем не менее, игнорировать технологические прорывы без риска невозможно. Один из самых показательных примеров такого коллапса — мобильный бизнес Nokia. На рубеже веков она была мировым лидером в этом сегменте. При этом Nokia была в слишком погружена в создание телефонов, игнорируя новый тренд — разработку софта для мобильных устройств. В результате компания не справилась с конкуренцией Android и iOS и, несмотря на череду трансформаций, сейчас занимает глубоко второстепенную роль на рынке.
Рыночные требования резко меняются
Я не люблю книги про успех, потому что там редко дают дельные советы и делятся реальными полезными для бизнеса данными. Одно из исключений — Scaling Up: How a Few Companies Make It...and Why the Rest Don't Верна Харниша, где детально разбираются этапы процесса масштабирования бизнеса.
Харниш утверждает, что основная задача управленца — не налаживание процессов, а изучение и анализ рынка. На это у менеджера должно уходить 80% времени.
Мысль проста: узнайте, чего хочет потребитель, и продайте ему это. Если потребитель хочет веганской колбасы, а вы умеете делать только мясную — у вас проблемы. Вы либо перестроитесь, либо ваши клиенты уйдут к тому, кто способен удовлетворить новый запрос.
Чувствовать изменение спроса — важный управленческий скилл. Вот как это работает.
Шотландский остров Айла известен своим дымным, торфяным виски. Все айловские заводы выпускают именно такой характерный скотч. Все, кроме Bunnahabhain. Там никогда не коптили солод, этим и отличались. Но когда в середине нулевых начался торфяной бум, а спрос на дымный скотч не могли удовлетворить остальные восемь заводов острова, в Bunnahabhain плюнули на традиции и начали курить дымный виски.
Многие не могут резко перестроиться и теряют бизнес. Так произошло с автомобильным проектом Hummer. В 1992 году, после покупки первого гражданского серийника Арнольдом Шварценеггером, спрос на авто был просто бешеным. Но по мере усиления в обществе зеленых тенденций и энергетического кризиса спрос начал падать. В 2009 году проект закрылся.
Недавно его возродили и уже в этом году новую версию Hummer. Какую? Правильно, электрическую.
Ваша прибыль падает
Прибыль — основной индикатор эффективности бизнеса. Да, в истории каждой компании бывают периоды, когда прибыль снижается. К примеру, развивая первые проекты, я заметил, что растущая компания тратит больше, чем зарабатывает. Инфраструктура и команда стоят столько, что подчас на них уходит весь заработок.
Такая просадка по прибыли — неизбежный процесс быстро развивающейся компании. Это плата за возможность работать с более крупными заказами и, соответственно, больше зарабатывать. Так со временем случилось и у нас.
Но бывают ситуации, когда падение прибыли не связано с ростом. Тогда это явный индикатор, что что-то менять нужно было еще вчера. Работая в убыток, вы начнете терять сотрудников, потом отвалятся ключевые клиенты. И рано или поздно ваш бизнес схлопнется.
Так произошло с компанией Compaq Computer. Крупнейший в 1990-х годах поставщик компьютеров в начале нулевых начал сдуваться. Прибыль падала, и руководство Compaq не смогло предпринять достаточных мер для выхода из пике. В результате компания проиграла конкуренцию Dell и в 2002 году была поглощена Hewlett-Packard.
Вы уверены в том, что создали универсальный продукт
Универсальный сервис или продукт — все равно что вечный двигатель. В том смысле, что его не существует. В реальном мире действует закон конкуренции: рано или поздно найдется кто-то, кто предложит лучшее.
Если вы решили, что ваш сервис невозможно улучшить — бейте тревогу. Парадоксально, но стабильность — плохая характеристика бизнес-проекта. Застойные проекты рано или поздно исчезают под натиском новых агрессивно развивающихся компаний.
Бизнес — это всегда развивающийся проект. Постоянно следите за потребностями клиента и конкурентами, чтобы понять, куда дует ветер, и скорректировать свою стратегию.
В 1990-х и 2000-х Blockbuster был крупнейшим мировым дистрибьютором игр и видео. Руководство компании решило, что так будет продолжаться всегда. «Ни RedBox, ни Netflix даже не рассматриваются в качестве конкурентов», — в 2008 году генеральный директор Blockbuster Джим Киз. А уже через два года компания объявила о банкротстве.
Источник: .
