Досвідом ділиться керівний партнер TECHIIA Юра Лазебніков.
Якщо ви думаєте передати управління своєю компанією найманому CEO, статистика може вас засмутити. Швидше за все, він не виростить бізнес так сильно, як ви. , що минулого року акції 400 найбільших компаній, очолюваних їхніми засновниками, в середньому подорожчали на 58,4%. При цьому доходність non-founders led бізнесів зросла лише на 10%. Розрив особливо помітний у кризу.
Кожному підприємцю хочеться особисто виростити єдинорога. Але якщо ваші інтереси ширші за два-три проєкти, одного разу ви ризикуєте стати для них не драйвером, а гальмом.
У 2018 році ми з партнером зустрілися із «прокляттям першовідкривача». У нашому прямому управлінні був десяток зростаючих бізнесів. Ми горіли в операційних пожежах, але продовжували запускати нові компанії. Адже що більше напрямів ми охоплювали, то більше бізнес-ідей бачили на їхньому перетині.
Потрібно було згортати амбіції, щоб не розірватися, або передавати управління іншим людям. Ми обрали друге. Так з’явився холдинг TECHIIA. Призначені CEO впорядковують та масштабують наші активи. Ми залишили за собою роль керуючих партнерів, періодично посилюючи фокус на тій чи іншій компанії.
Ось на що ми звертаємо увагу при виборі CEO.
Слухаємо, що і як каже
Найкращим інструментом залишається живий діалог — і в ньому бажано перевірити якомога більше.
1) Досвід та експертиза. Які проєкти людина реалізувала на попередніх місцях, як глибоко знає сферу. Шукайте не свою копію, а того, хто вирішить завдання бізнесу та збігається з вами за цінностями.
Обережно з «пасткою наступника»: частину своїх досягнень людина може привласнювати невиправдано. Часто покращення, особливо різкі, пов’язані з тим, що попередники підготували інфраструктуру та бюджет. Тому я намагаюся з’ясувати, що саме зробив кандидат у CEO, а що просто за нього сталося.
2) Рекомендації з кількох місць. Хороше питання для обговорення — «хто з колишніх керівників чи підлеглих вас НЕ порадив би й чому?». Це підкаже, як майбутній CEO опрацьовує конфлікти й наскільки чесно може про це говорити.
3) Здатність висловлювати свої думки та бачення. Часто цей пункт є базовим.
Наприклад, для мене дуже неприємний маркер, якщо фахівець замість живої бесіди починає завалювати мене абревіатурами, термінами та посиланнями на сумнівних експертів. Тонкі навички комунікації CEO повинні допомагати бізнесу, а не напускати туман на засновника. Інакше замість ефективного керівника ви ризикуєте отримати ефектного «пояснювача». Швидше за все, він гарно розповість, чому НЕ вийшло, замість того щоб досягнути цілей, незважаючи на перешкоди.
Дивимося, як працює з людьми
CEO ніколи не буде найкращим розробником, дизайнером чи маркетологом. На 99% CEO — це HR, який керує людьми як ресурсами. Тому для мене найпоказовіша ознака управлінця — швидкість і професіоналізм роботи з командою. Особливо в негативному плані.
Багато хто говорить про правильний найм, мотивацію і структурування. Але не менш важливо вміти формувати кадровий резерв і прощатися з людьми, які гальмують роботу команди. Іноді це доводиться робити швидко та безжально, незважаючи на особисту симпатію до співробітника.
Такі якості важко побачити, якщо ви берете топа з ринку. Тому ми вважаємо за краще ростити людей на позиції CEO всередині. Навіть коли людина керує маленькою командою, видно, як вона будує відносини, наскільки результативні її люди та як посилюють один одного.
Спостерігаємо, як проходить кризи та помилки
Коли ринок росте, досягати гарних показників легко. Найважливіше видно на падіннях, коли доводиться оптимізувати фінанси, переформатовувати команду чи навіть закривати бізнес. Негативний досвід — один із найкорисніших. Ідеально, якщо ви самі спостерігали, як людина його отримувала та засвоювала.
Я досить лояльно ставлюся до помилок менеджерів, які працюють з нами довго. Найбільше ціную тих, хто закривав з нами проєкти чи цілі компанії та проходив ці непрості періоди стійко. Вони — опори та майбутні партнери. З ними приємно ділити не тільки відповідальність, але й власність.
Є лише одна критична помилка CEO — байдужість і, як наслідок, бездіяльність.
Вибираємо під мету
Універсальних управлінців не буває. В одних бізнесах головне — структура: клієнт має отримувати продукт або послугу передбачуваної якості. Отже, компанія має працювати з точністю атомного годинника. На цьому тримається успіх багатьох міні-бізнесів та корпорацій — від кав’ярень і кур’єрських служб до банків та авіакомпаній.
CEO такого проєкту має вміти побудувати команду-механізм, де кожен знає своє місце та сферу роботи. Він тримає в голові десятки контекстів і правильно їх з’єднує.
Інша справа — стартап. Команда повинна горіти інноваціями та працювати на передньому краї індустрії, інакше проєкт йде до провалу. Фігура CEO тут ключова, він постійно веде корабель у невідомість, шукає та створює унікальні рішення.
У венчурних проєктах ми згадуємо: ніхто не полюбить бізнес і не драйвитиме його сильніше, ніж фаундер. За 2021 рік наш холдинг придбав кілька бізнесів, якими особисто управляють їхні творці. Це партнери, які очолюють свій напрям на 100% і роблять внесок у розвиток холдингу. А ми допомагаємо часом, зв’язками та ресурсами, коли вони потрібні.
Можна довго сумніватися у виборі кандидата. Але щойно ми приймаємо рішення, то забуваємо про штучні випробування. Новий CEO отримує від нас усю необхідну підтримку — і те, як він її використовує, стає його найкращим іспитом на позиції.
Джерело:
