Інтерв’ю з Іваном Роговченком.
Дизайн-команда TECHIIA вже на четвертий день після повномасштабного вторгнення рф в Україну продовжила роботу. Робота була переважно направлена на поміч на волонтерському фронті, але й регулярні проєктні завдання теж допомагали втримувати ґрунт під ногами. До «точки стабільності» дизайн-команда холдингу повернулася тижні чотири тому: нарешті, вперше з 24 лютого, вдалося зібратися всією командою разом.
Telegraf.Design поспілкувався з Іваном Роговченком, дизайн-директором холдингу TECHIIA та куратором курсу у Projector, про те як нова військова реальність впливає на роботу команди, які підсвічує прогалини в процесах, чи є зараз у дизайнерів потреба у саморозвитку, а також про плани менеджменту залучати внутрішню дизайн-команду як аутстаф для зовнішніх клієнтів.
Іван Роговченко, дизайн-директор холдингу TECHIIA. Фото: Наталія Азаркіна
Чи готувалися ви до повномасштабної війни на фоні тривожної інформації, що ширилася напередодні 24 лютого?
План дій у нас був. І були процедури підготовки: розписані й готові до втілення. Хтось залучався до них більше, хтось менше. Ми не були надто оптимістами. Хоча звісно підготуватися до таких страшних несподіванок неможливо. Адже ні в кого з нас не було власного досвіду, як це — коли починається війна.
Дизайн-команда, наприклад, мала при собі всю техніку і все необхідне, щоб продовжувати роботу «в разі чого». Повномасштабне вторгнення розпочалося в четвер, а ми вже в понеділок виконували робочі задачі. Вони стосувалися, в першу чергу, нашої громадської організації .
Якщо раніше організація фінансувала проєкти в охороні здоровʼя і розвитку STEM-освіти, то в перші ж години після вторгнення засновники холдингу запустили новий напрям роботи — «Підтримка свободи України». По суті, цей проєкт став нашим корпоративним волонтерством у контексті війни.
Термінових завдань було досить багато: швидко оновити сайт Фундації, комунікацію, розробити додаткові матеріали. Хтось підключався в режимі менеджера, щоб упорядковувати нові процеси, які виникали.
З командою в нас була домовленість: якщо у когось є бажання займатися «класичним» волонтерством за межами компанії, «допомагати руками» — ми це підтримуємо, фіксуємо і розуміємо, що людина зараз недоступна. В команді такі люди були.
Які кроки ти робив як менеджер, щоб переналаштувати комунікацію в команді у цих форс-мажорних обставинах? Чи доводилося щось змінювати, щоб підтримувати мотивацію людей?
Якщо бути відвертим, то ніяких особливих кроків не було. У першу чергу я думав куди вивозити свою сім’ю: ми живемо в Броварах, і 24 лютого прокинулися під вибухи, що лунали в 5-6 км від нас. Тому в той момент я не думав про роботу і менеджерські обов’язки. Ми швидко зібралися, заїхали до моїх батьків, і вже потім почали списуватися з командою «люди, хто де?».
З самого початку ми обрали за стратегію забезпечити людям шматочок стабільності, дати те, що більш-менш прогнозовано працює. Ми намагалися емпатувати з точки зору робочих процесів.
Централізована процедура евакуації співробітників не була потрібна: багато хто виїхав сам, хтось завчасно, хтось працював віддалено і був не в Києві. Людей, хто б працював з Чернігова, Харкова, чи інших гарячих точок, у нас в команді не було.
Щодо мотивації, то цей аспект, як на мене, потребує більш професійної допомоги, ніж я як дизайн-менеджер можу надати. У кожного з нас є свої особливості і кожен по-своєму відчуває напливи дуже широкого спектра емоцій. Хтось відчуває себе некорисним або переживає муки сумління від того, що люди гинуть чи живуть у скруті, а в нього все відносно нормально. Я думаю, ми всі ще будемо це «відкашлювати» не один рік.
Ми намагалися емпатувати з точки зору робочих процесів. Допомагали тим, що організовували спільні задачі, намагалися організувати регулярну комунікацію в команді. І завдяки цьому всі більш-менш трималися в тонусі.
З самого початку ми обрали за стратегію забезпечити людям шматочок стабільності, дати те, що більш-менш прогнозовано працює. Ми генерували робочі задачі, дали гарантії з приводу зарплат, запропонували авансом виплатити за три місяці. І на це намагалися спиратися.
Чи довелося вам пережити помітні кадрові чи фінансові втрати?
Ще з 2014 року співзасновники холдингу Юрій та Олег (Юрій Лазебніков та Олег Крот — співзасновники та керівні партнери TECHIIA — ред.) прийняли стратегію диверсифікації ризиків. TECHIIA — компанія з українським корінням, але вона міжнародна. Більшість продуктів створюються не для України, тож і більшість прибутку приходить з-за кордону. Тому через війну проєкти трансформувалися, але дуже мало що припинилося.
Дуже помітним плюсом для нас є офіс в Лос-Анджелесі. Звідти продовжують приходити проєкти, ми вирішуємо бізнес-задачі. Ця реальна робота є певним обґрунтуванням наявності дизайн-команди, дає завантаження.
До кінця другого кварталу в нас діяло ембарго на звільнення: нікого не звільнили. Тільки якщо людина сама хотіла піти. Ми перекидали людей з проєкту на проєкт, хтось перебував у режимі очікування на лаві запасних, дехто й досі там. Подушка фінансової безпеки в нас була. Й наші співробітники могли запросити аванс за потреби — компанія була до цього готова. Скорочень зарплат, принаймні в дизайн-команді та суміжних з нею напрямах, теж не було.
Коли всі в стресі, яке натхнення? Помітно, що зараз деякі ідеї народжуються прям з великими потугами. Тож потрібно розробити й інтегрувати більш прогнозований процес досягнення хорошого результату.
Стрес і форс-мажори часто допомагають виявити слабкі сторони в команді. Чи було щось, що проявилося у вас?
Перший дуже помітний момент — у людей значно зменшився час, коли вони працюють ефективно. Енергії в нашому балансі стало значно менше.
Навіть у довоєнний час ми розуміли, що з восьми годин робочого часу справді ефективно ми працюємо чотири. Та коли почалася повномасштабна війна, цей ефективний час, враховуючи тривоги та загальний стрес, значно скоротився. І в такий момент дуже явно проявилися «непотрібні» процеси в роботі.
Конкретний приклад: команда розробляла пакет графіки для рекламної кампанії одного проєкту в Штатах і в першій ітерації працювала з абсолютно абстрактним контентом. Спочатку затверджували концепцію, а потім уже й правильний контент. І тут ми себе спитали, а чому ми так постійно робимо? Чому не залучати одразу правильний контент і вже далі з ним працювати? Це конкретні операційні речі, але вони показові. Тож зараз ми аналізуємо: які процеси непотрібні, як їх можна оптимізувати. Думаю, в майбутньому це забезпечить певний буст розвитку команди.
Другий аспект — англійська мова. Її треба прокачувати, і ми плануємо за це взятися на стратегічному рівні.
І третє, що проявилося, — висока залежність якості роботи від натхнення. Наша команда розробляє дуже багато айдентики: стартують нові проєкти, ми їх «запаковуємо». В нормальних умовах ця похибка була непомітною. Але коли всі в стресі, яке натхнення? Помітно, що зараз деякі ідеї народжуються прям з великими потугами. Тож потрібно розробити й інтегрувати більш прогнозований процес, щоб ми мали конкретніше розуміння обов’язкових кроків, необхідних для досягнення хорошого результату.
Хоча звісно тут все залежить від того наскільки ця війна довго триватиме. Бо якщо це затягнеться на роки, ми будемо ще дуже довго боротися з наслідками, якщо на місяці — буде простіше.
Чула, ви маєте план зробити вашу внутрішню дизайн-команду відкритою до зовнішніх замовлень. Це щось схоже на аутсорс? Розкажи, звідки такі плани та чому ви бачите майбутній розвиток саме таким?
Так, у нас є такий план. Але це буде не аутсорс, а радше аутстаф.
Ми вже намагалися в цю річку заходити під брендом . То був MVP: ми зібрали потрібну інформацію і тепер будемо враховувати зроблені помилки, щоб побудувати щось краще цього разу. Думаю, найближчим часом ми зарелізимо окремий бренд, під яким буде працювати наша дизайн-команда назовні.
У кожної компанії холдингу TECHIIA є своя дизайн-команда, так залишатиметься і надалі. Але в нас є окрема креативна команда Саші Тараненка (креативний директор TECHIIA та благодійного фонду — ред.), яка запаковує нові продукти, розробляє айдентику, брендинг, комунікацію, презентації — перші елементи, які потрібні компанії, щоб розповісти про себе, свої ідеї та продукти. Ми вже досить довго цим займаємося, накопичили достатній у цій сфері досвід, і тепер спробуємо його монетизувати.
Та ми не плануємо створювати агенцію, яка займатиметься лише брендингом чи айдентикою. Маємо намір спробувати працювати за іншою моделлю — ставати партнером клієнта. Ми прагнемо не просто розробляти логотип чи створювати брендбуки на 150 елементів (з яких в реальності використовується лише два), нам цікаві проєкти систематизації візуальної комунікації. Хочемо генерувати гнучкі рішення, емпатійні, потрібні компанії для ефективної комунікації, яка виконує реальні актуальні задачі. Саме це ми зараз робимо для майже всіх компаній холдингу TECHIIA. Тому вийти трішки за рамки холдингу буде цікаво.
Ми готові експериментувати. Поки немає цілі отримати максимальні доходи від цього напряму роботи прямо зараз. До того ж ми наразі роботою завантажені, хоча в майбутньому це може змінитися. Цей план швидше про розвиток експертизи, про її монетизацію. А ще це елемент мотивації для дизайнерів, тому що працювати над різними проєктами завжди цікавіше.
Як у нових військових умовах підтримувати професійне зростання команди?
Якби мене це запитали до 24 лютого, я, мабуть, говорив би пишномовні слова про те, що треба шукати якісь спеціальні підходи в умовах війни. Але зараз я розумію, що ми починаємо адаптовуватися до нової реальності (як би це не звучало). І працюватимуть ті ж самі інструменти, що й раніше.
Єдине, зараз дуже важливо, щоб робота була тим місцем, де співробітнику комфортно (у розумінні комфорту, який потрібен під час війни), і тим місцем, де людина себе реалізовує. Якщо говорити в контексті дизайнерів, і будь-яких творчих людей, то це розуміння, що я займаюся тим, що мені цікаво.
Я на власному досвіді переконався в цьому: моєю опорою в професійному плані було те, що я займаюся тим, що мені подобається. Я сприймаю це як привілей, і водночас дуже співчуваю людям, які у цей час, коли навколо все погано, повинні ще й працювати над тим, що їм ніколи не подобалося робити.
У всіх зараз відбувається переосмислення: а чи тим я займаюся насправді? І роботодавець, менеджер має слідкувати, щоб коли його співробітник поставить собі таке запитання, відповідь на нього була б «так». І з цим треба працювати.
А чи є зараз запит і ресурс у самих дизайнерів вкладатися у свій професійний розвиток?
Так, є. Знову конкретний приклад: у нас в команді кілька людей почали самостійно розбиратися у Webflow, і вже є робочий результат. Для нас це абсолютно новий інструмент, який ми почали освоювати лише кілька місяців тому. Є дизайнери, які ніколи не працювали з дизайном сайтів, а тепер працюють, хтось почав колупати моушн-дизайн. Тобто є запит, насправді. Можливо не на тому рівні, на якому би мені хотілося, як керівникові:), але він є. Компанія знову відкрила можливість навчання з частковою компенсацією витрат — розробляємо навчальний план і залучення інших інструментів для розвитку команди.
Чи були в тебе якісь переосмислення своєї ролі, професійної чи особистої за ці місяці війни?
Найголовнішим інсайтом для мене стало (зараз буде пафосно, але так і є) те, що мені реально подобається дизайн. Пройшло тиждень-півтора, я піймав момент внутрішнього спокою, і перше, що захотілося — почитати щось про дизайн.
Ще я зрозумів, що потрібно розподіляти й планувати витрати своєї енергії. Балансувати її витрати з особистими речами. З одного боку круто, коли є робота, яка тобі подобається, але для більшості людей все одного головною цінністю залишаються відносини та люди, які їх оточують. Сім’я та близькі друзі. Але не менш важливо, щоб нам подобалися люди, з якими ми працюємо, щоб у нас були професійні, але ж товариські стосунки. Я думаю, що відсотків 70 людей це теж зрозуміли, тож нічого видатного.
І можливо головний інсайт — багато речей є значно простішими, ніж ми собі їх уявляємо.
На можна отримати персональну консультацію Івана Роговченка — за донат на підтримку ЗСУ. Іван є експертом з управління дизайн командами, формування дизайн стратегії та побудови робочих процесів зі стейкхолдерами.
Оригінал на
