Обеспечить людям кусочек стабильности: дизайн-директор TECHIIA о вызовах для дизайн-менеджера в реалиях войны

Интервью с Иваном Роговченко

Интервью с Иваном Роговченко.


Дизайн-команда TECHIIA уже на четвертый день после полномасштабного вторжения рф в Украину продолжила работу. Работа была преимущественно направлена на помощь на волонтерском фронте, но и регулярные проектные задачи тоже помогали удерживать почву под ногами. В «точку стабильности» дизайн-команда холдинга вернулась недели четыре назад: наконец, впервые с 24 февраля, удалось собраться всей командой вместе.

Telegraf.Design пообщался с Иваном Роговченко, дизайн-директором холдинга TECHIIA и куратором курса Design Management в Projector, о том, как новая военная реальность влияет на работу команды, какие подсвечивает пробелы в процессах, есть ли сейчас у дизайнеров потребность в саморазвитии, а также о планах менеджмента привлекать внутреннюю дизайн-команду как аутстаф для внешних клиентов.

Иван Роговченко, дизайн-директор холдинга TECHIIA

Иван Роговченко, дизайн-директор холдинга TECHIIA. Фото: Наталья Азаркина

Готовились ли вы к полномасштабной войне на фоне тревожной информации, которая распространялась накануне 24 февраля?

План действий у нас был. И были процедуры подготовки: расписаны и готовы к воплощению. Кто привлекался к ним больше, кто меньше. Мы не были слишком оптимистами. Хотя, конечно, подготовиться к таким страшным неожиданностям невозможно. Ведь ни у кого из нас не было собственного опыта, как это — когда начинается война.

Дизайн-команда, например, имела при себе всю технику и все необходимое, чтобы продолжать работу «в случае чего». Полномасштабное вторжение началось в четверг, а уже в понедельник мы выполняли рабочие задачи. Они касались, в первую очередь, нашей общественной организации «Фундация Течия».

Если раньше организация финансировала проекты в здравоохранении и развитии STEM-образования, то в первые часы после вторжения учредители холдинга запустили новое направление работы — «Поддержка свободы Украины». По сути этот проект стал нашим корпоративным волонтерством в контексте войны.

Срочных задач было достаточно много: быстро обновить сайт Фундации, коммуникацию, разработать дополнительные материалы. Кто-то подключался в режиме менеджера, чтобы упорядочивать возникающие новые процессы.

С командой у нас была договоренность: если у кого-то есть желание заниматься «классическим» волонтерством за пределами компании, «помогать руками» — мы это поддерживаем, фиксируем и понимаем, что человек сейчас недоступен. В команде такие люди были.

Какие шаги ты делал в качестве менеджера, чтобы перенастроить коммуникацию в команде в этих форс-мажорных обстоятельствах? Приходилось ли что-то менять, чтобы поддерживать мотивацию людей?

Если честно, никаких особых шагов не было. В первую очередь я думал куда вывозить свою семью: мы живем в Броварах, и 24 февраля проснулись от взрывов, раздававшихся в 5-6 км от нас. Поэтому в тот момент я не думал о работе и менеджерских обязанностях. Мы быстро собрались, заехали к моим родителям и уже потом начали списываться с командой «люди, кто где?».

С самого начала мы выбрали стратегию обеспечить людям кусочек стабильности, дать то, что более или менее прогнозируемо работает. Мы пытались эмпатировать с точки зрения рабочих процессов.

Централизованная процедура эвакуации сотрудников не требовалась: многие уехали сами, кто-то заранее, кто-то работал удаленно и был не в Киеве. Людей, кто бы работал из Чернигова, Харькова или других горячих точек, у нас в команде не было.

Что касается мотивации, то этот аспект, мне кажется, требует более профессиональной помощи, чем я как дизайн-менеджер могу оказать. У каждого из нас есть свои особенности и каждый по-своему испытывает наплыв очень широкого спектра эмоций. Кто-то чувствует себя бесполезным или переживает муки совести от того, что люди гибнут или живут в беде, а у него все относительно нормально. Я думаю, мы все еще будем это «откашливать» не один год.

Мы пытались эмпатировать с точки зрения рабочих процессов. Помогали организовать совместные задачи, пытались организовать регулярную коммуникацию в команде. И благодаря этому все более-менее держались в тонусе.

С самого начала мы выбрали стратегию обеспечить людям кусочек стабильности, дать то, что более или менее прогнозируемо работает. Мы генерировали рабочие задачи, дали гарантии по поводу зарплат, предложили авансом выплатить за три месяца. И на это пытались опираться.

Пришлось ли вам испытать заметные кадровые или финансовые потери?

Еще с 2014 года соучредители холдинга Юрий и Олег (Юрий Лазебников и Олег Крот — соучредители и управляющие партнеры TECHIIA — ред.) приняли стратегию диверсификации рисков. TECHIIA — компания с украинскими корнями, но она международная. Большинство продуктов создаются не для Украины, поэтому и большинство прибыли приходит из-за границы. Поэтому из-за войны проекты трансформировались, но очень мало что прекратилось.

Очень заметный плюс для нас — офис в Лос-Анджелесе. Оттуда продолжают приходить проекты, мы решаем бизнес-задачи. Эта реальная работа является определенным обоснованием наличия дизайн-команды, дает загрузку.

До конца второго квартала у нас действовало эмбарго на увольнение: никого не уволили. Только если человек сам хотел уйти. Мы перекидывали людей с проекта на проект, кто-то находился в режиме ожидания на скамье запасных, некоторые до сих пор там. Подушка финансовой безопасности у нас была. И наши сотрудники могли запросить аванс при необходимости — компания была к этому готова. Сокращений зарплат, по крайней мере в дизайн-команде и смежных с ней направлениях, тоже не было.

Стресс и форс-мажоры часто помогают обнаружить слабые стороны в команде. Было ли что-нибудь, что проявилось у вас?

Первый очень заметный момент — у людей значительно уменьшилось время, когда они работают эффективно. Энергии в нашем балансе стало гораздо меньше.

Даже в довоенное время мы понимали, что из восьми часов рабочего времени действительно эффективно работаем четыре. Но когда началась полномасштабная война, это эффективное время, учитывая тревоги и общий стресс, значительно сократилось. И в такой момент очень очевидно проявились «ненужные» процессы в работе.

Конкретный пример: команда разрабатывала пакет графики для рекламной кампании одного проекта в Штатах и в первой итерации работала с абсолютно отвлеченным контентом. Сначала утверждали концепцию, а уже потом и правильный контент. И тут мы себя спросили, а почему мы так постоянно поступаем? Почему не привлекать сразу правильный контент и дальше с ним работать? Это конкретные операционные вещи, но они показательны. Сейчас мы анализируем: какие процессы не нужны, как их можно оптимизировать. Думаю, в будущем это обеспечит буст развития команды.

Второй аспект — английский язык. Его нужно прокачивать, и мы планируем за это взяться на стратегическом уровне.

И третье, что проявилось, — высокая зависимость качества работы от вдохновения. Наша команда разрабатывает очень много айдентик: стартуют новые проекты, мы их «упаковываем». В нормальных условиях эта погрешность была незаметна. Но когда все в стрессе, какое вдохновение? Примечательно, что сейчас некоторые идеи рождаются прямо с большими потугами. Поэтому нужно разработать и интегрировать более прогнозируемый процесс, чтобы мы имели более конкретное понимание обязательных шагов, необходимых для достижения хорошего результата.

Хотя, конечно, здесь все зависит от того, насколько долго эта война будет продолжаться. Если затянется на годы, мы будем еще очень долго бороться с последствиями, если на месяцы — будет проще.

Слышала, вы планируете сделать вашу внутреннюю дизайн-команду открытой к внешним заказам. Это что-то похожее на аутсорс? Расскажи, откуда такие планы, и почему вы видите будущее развитие именно таким?

Да, у нас есть такой план. Но это будет не аутсорс, а скорее аутстаф.

Мы уже пробовали заходить в эту реку под брендом sence it. Это был MVP: мы собрали нужную информацию и теперь будем учитывать сделанные ошибки, чтобы построить что-нибудь лучшее на этот раз. Думаю, в ближайшее время мы зарелизим отдельный бренд, под которым наша дизайн-команда будет работать наружу.

У каждой компании холдинга TECHIIA есть своя дизайн-команда, так будет оставаться и дальше. Но у нас есть отдельная креативная команда Саши Тараненко (креативный директор TECHIIA и благотворительного фонда KOLO – ред.), которая упаковывает новые продукты, разрабатывает айдентику, брендинг, коммуникацию, презентации — первые элементы, которые нужны компании, чтобы рассказать о себе, своих идеях. и продуктах. Мы уже довольно долго этим занимаемся, накопили достаточный в этой сфере опыт и теперь попытаемся его монетизировать.

Но мы не планируем создавать агентство, которое будет заниматься только брендингом или айдентикой. Намерены попробовать работать по другой модели — становиться партнером клиента. Мы стремимся не просто разрабатывать логотип или создавать брендбуки на 150 элементов (из которых в реальности используются только два), нам интересны проекты систематизации визуальной коммуникации. Хотим генерировать гибкие решения, эмпатичные, нужные компании для эффективной коммуникации, которая выполняет реальные актуальные задачи. Именно это мы сейчас делаем для многих компаний холдинга TECHIIA. Поэтому выйти немного за рамки холдинга будет интересно.

Мы готовы экспериментировать. Пока нет цели получить максимальные доходы от этого направления работы прямо сейчас. К тому же мы сейчас загружены работой, хотя в будущем это может измениться. Этот план скорее о развитии экспертизы, о ее монетизации. А еще это элемент мотивации для дизайнеров, потому что работать над разными проектами всегда интереснее.

Как в новых военных условиях поддерживать профессиональный рост команды?

Если бы меня об этом спросили до 24 февраля, я бы, наверное, говорил высокопарные слова о том, что надо искать какие-то специальные подходы в условиях войны. Но сейчас я понимаю, что мы начинаем адаптироваться к новой реальности (как бы это ни звучало). И будут работать те же инструменты, что и раньше.

Единственное, сейчас очень важно, чтобы работа была тем местом, где сотруднику комфортно (в понимании комфорта, который нужен во время войны), и тем местом, где человек себя реализует. Если говорить в контексте дизайнеров и любых творческих людей, то это понимание, что я занимаюсь тем, что мне интересно.

Я на собственном опыте убедился в этом: моей опорой в профессиональном плане было то, что занимаюсь тем, что мне нравится. Я воспринимаю это как привилегию и в то же время очень сочувствую людям, которые в это время, когда вокруг все плохо, должны еще работать над тем, что им никогда не нравилось делать.

У всех сейчас происходит переосмысление: а тем ли я занимаюсь на самом деле? И работодатель, менеджер должен следить, чтобы если его сотрудник задаст себе такой вопрос, ответ на него был бы «да». И с этим нужно работать.

Есть ли сейчас запрос и ресурс у самих дизайнеров вкладываться в свое профессиональное развитие?

Да, есть. Снова конкретный пример: у нас в команде несколько человек начали самостоятельно разбираться в Webflow, и уже есть рабочий результат. Для нас это совершенно новый инструмент, который мы начали осваивать всего несколько месяцев назад. Есть дизайнеры, которые никогда не работали с дизайном сайтов, а теперь работают, кто-то начал ковырять моушн-дизайн. То есть есть запрос на самом деле. Возможно, не на том уровне, на котором бы мне хотелось, как руководителю :), но он есть. Компания снова открыла возможность обучения с частичной компенсацией затрат — разрабатываем учебный план и привлечение других инструментов для развития команды.

Были ли у тебя какие-то переосмысления своей роли, профессиональной или личной за эти месяцы войны?

Самым главным инсайтом для меня стало (теперь будет пафосно, но так и есть) то, что мне реально нравится дизайн. Прошло неделя-полторы, я поймал момент внутреннего покоя, и первое, что захотелось — почитать что-то о дизайне.

Еще я понял, что нужно распределять и планировать расход своей энергии. Балансировать ее расходы с личными вещами. С одной стороны круто, когда есть работа, которая тебе нравится, но для большинства людей все равно главной ценностью остаются отношения и окружающие их люди. Семья и близкие друзья. Но не менее важно, чтобы нам нравились люди, с которыми мы работаем, чтобы у нас были профессиональные, но товарищеские отношения. Я думаю, что процентов 70 людей это тоже поняли, так что ничего выдающегося.

И возможно главный инсайт — многие вещи гораздо проще, чем мы себе их представляем.


На Projector Mentorship Platfrom можно получить персональную консультацию Ивана Роговченко за донат в поддержку ВСУ. Иван является экспертом по управлению дизайн командами, формированию дизайн стратегии и построению рабочих процессов со стейкхолдерами.

Оригінал на telegraf.design


Подписаться на новости
Последние новости
Преміум локації найбільшої мережі кіберклубів Вʼєтнаму CyberCore обрали SENET від ENESTECH програмною платформою для управління клубами. Це початок великого партнерства, адже у CyberCore – понад 700 клубів по всій країні.
12.01.2023
В течение года детские и взрослые больницы разных специализаций в семи городах Украины получили новое современное медицинское оборудование и расходные материалы стоимостью более 6,5 млн. грн.
05.01.2023
Холдинг TECHIIA развивается по многим технологическим направлениям. С февраля 2022 года компания принимает активное участие в реализации социальных и благотворительных проектов, направленных на помощь ВСУ и пострадавшим от войны. Олег Крот, управляющий партнер холдинга TECHIIA, рассказал о системе КСО, репутации Украины и будущих инициативах.
04.01.2023