Интервью с Chief Executive Officer в ENESTECH Software Эльчином Алиевым для Authority Magazine.
Эльчин, большое спасибо, что вы с нами! Расскажите вашу «предысторию».
Я давно живу и развиваю бизнес ENESTECH Software в Украине. Но родился и профессионально сформировался в своей родной стране Азербайджан.
Управлением human resources я занимался с самого начала карьеры: первый опыт я получил в компании AT&T в направлении Learning & development, когда поехал учиться по обмену в США. После возвращения в Азербайджан продолжил развиваться в Recruitment & selection в одном из крупнейших холдингов страны с общим количеством сотрудников в 10 тысяч человек и большим набором направлений – от строительства до банков и производства. В компании моей задачей был executive search, то есть рекрутинг на вакансии топ-менеджмента, хантинг специалистов из заграницы с их релокейтом в Азейрбаджан.
Я постоянно общался с руководителями многих направлений, которые знали несколько языков, обладали богатым опытом, высокими hard и soft скиллами. Общение с топами мотивировало расти, ведь нужно было общаться с ними на равных. Это была очень классная школа коммуникаций во время работы, благодаря которой я достиг всего, что имею сейчас.
Уже пять лет я на позиции CEO, а не HR. Но CEO — это на 99% HR, как говорит Юра Лазебников, управляющий партнер холдинга TECHIIA, куда входит ENESTECH. И это действительно так: главные задачи управляющего компанией — правильно подобрать людей под задачи, делегировать, сплочать, мотивировать. В ENESTECH, например, команда говорит на семи языках, находится на трех континентах, занимается всем — от разработки и техподдержкой международного IT-продукта до его сбыта и продвижения. Для управления такой командой мне действительно очень полезны полученные ранее навыки в HR.
Можете ли поделиться самой интересной историей, которая произошла с вами с начала карьеры?
Вы знаете, у меня набралось много лет интересных историй :) Сложно выделить что-то одно. Поворотный момент — когда мне предложили позицию СЕО в ENESTECH.
Наш главный продукт — SENET, SaaS-платформа для администрирования компьютерных клубов и киберарен, от бронирования и биллинга до планирования бюджета и турнирной платформы.
Так вот, команда – это 80% успеха продукта, главная инвестиция. Продукт развивается, только если люди любят свое дело. Этим я и занялся.
Хотя я сильно опирался на опыт в HR, понимал процессы больших холдингов, здесь, в изначально небольшом стартапе, был совсем другой уровень целей и ответственности. Я занялся укреплением фундамента компании, учился продавать тем, кто не хочет покупать, мотивировал команду, выводил SENET на глобальный рынок. А еще выстраивал межкультурные связи внутри команды и садился за стол с разъяренными клиентами, когда софт работал не так, как ожидал клиент.
Например, однажды у одного клуба-подписчика SENET произошел сбой программы прямо во время проведения турнира. Представляете, у него 150 участников, болельщики, а тут компьютеры внезапно вышли в офлайн.
Оказалось, что у нашего облачного провайдера обнаружилась проблема, а SENET не работает без облака. Я сразу же забрал этот кейс у нашего саппорта и сам общался с клиентом. Одновременно помогал ребятам говорить с облачным провайдером, чтобы они помогли как можно быстрее решить проблему. Все закончилось хорошо, турнир продолжили после небольшой паузы. Клиент все еще один из наших самых лояльных пользователей.
Расскажите историю о самой смешной ошибке, которую вы совершили, когда только начинали. Какой урок вы вынесли из нее?
Помню одно из болезненных переживаний. Мы постоянно ищем новые рынки для SENET. Нашли тот, который, по нашему мнению, подходил. Это была Турция. Мы тогда сделали много наивных ошибок, которые сейчас кажутся смешными, но их все равно важно помнить.
Тогда мы уже знали все о компьютерных клубах в Украине и ближайшем зарубежье. А об иностранных — практически ничего, как, например, о турецкой индустрии.
Компьютерные клубы в Турции очень популярны, это большой и интересный рынок. Только он живет по своим правилам, там другие особенности пользования IT-продуктами. Мы же неправильно оценили культуру ведения бизнеса — и даже пытались ее поменять. Кроме того, не оценили платежеспособность клиентов, поэтому зашли со слишком высокой ценой.
Вишенкой на торт стало название: «senet» на турецком означает «счет» или «долговое обязательство». Из-за этого многие потенциальные клиенты удивленно улыбались на предложение о сотрудничестве. В итоге мы локально изменили название.
В общем, вместо глубокого изучения мы, как молодой бизнес, двигались методом проб и ошибок. Сейчас мы знакомим компьютерные клубы Вьетнама, Европы и США с SENETом. Я сделал все, чтобы выход на эти рынки был абсолютно не похожим на турецкий опыт. Команда меня поддержала.
Спасибо. Давайте перейдем к ядру нашего интервью. В большинстве случаев, когда люди увольняются с работы, они фактически «бросают своих руководителей». Какой, по-вашему, лучший способ удержать большие таланты сегодня?
Два главных момента:
- Я стараюсь дать сотрудникам то, что им необходимо. На этапе оффера от компании каждый имеет определенные ожидания, которые связаны не только с деньгами. Карьерный рост, получение опыта, повышение квалификации — все это я готов дать сотруднику для его развития.
- Люди остаются с лидерами, которые своей работой показывают пример, а не просто дают задачи. Например, я очень близко работаю с менеджерами по продаже SENET, вместе с ними работаю с возражениями клиентов, провожу демо-звонки и работаю над сделками.
Как вы синхронизируете большие команды для эффективной совместной работы?
Наша команда расположена на трех континентах: в Европе, Азии и Америке. Без качественной синхронизации мы бы не построили международную компанию.
Синхронизация начинается еще на этапе найма. Мы подбираем сотрудников по cultural fit компании. Важно, чтобы команда имела похожие ценности и подход к работе. А если они разные, то должны дополнять друг друга. Во время испытательного срока мы смотрим не только на эффективность работы, но и на то, как человек ладит с командой.
Дальше — четкая постановка задачи: собираем команду, ставим цели, определяем промежуточные цели, собираем фидбек по каждому этапу.
А помимо работы организовываем общий досуг. В неформальной обстановке люди лучше находят общий язык и общие интересы. До российского вторжения в Украину по пятницам мы часто организовывали показы фильмов, офисные турниры по пинг-понгу или видеоиграм. Но и при дистанционной работе стараемся сохранять внерабочую связность — например, недавно у нас был онлайн-квиз.
Главный вопрос нашей дискуссии. Исходя из вашего опыта, назовите «5 вещей, которые нужно знать, чтобы успешно управлять командой». Пожалуйста, поделитесь историями и примерами.
Первое — коммуницировать. Это ключ к успеху управления. Без правильной коммуникации я бы не собрал такую команду. Даже если людям что-то не нравится в работе, мы садимся разговаривать и находим точки соприкосновения.
Был один сотрудник, с которым команде было сложно. Я нашел к нему подход только тогда, когда разработал вместе с ним индивидуальный план развития. Мы прописали профессиональные и личные OKR, которые четко формулировали наши ожидания от него на ближайшие три месяца и над которыми ему было интересно работать.
Второе — правильно ставить задачи. Это тоже своего рода коммуникация: через объяснение того, что нужно, и обработку обратной связи вы налаживаете связь, как киты в океане. В начале своей карьеры я просил круглое и зеленое, а приносили квадратное красное, и не через два дня, а через две недели.
Мы недавно прорабатывали выход на новый рынок. Я назначил ответственного project manager и указал ему целевое количество новых клиентов. Мы вместе нарисовали диаграмму Ганта со всеми процессами и определили task ownerов по каждому промежутку. Именно так я точно знаю, что задача будет выполнена согласно моим целям.
Третье — прививать любовь к своей работе. Через меня как CEO и специалиста в HR прошли сотни людей, и я видел, как люди, не любящие свою работу, заставляли себя работать, не проявляли инициативу, не развивались. Как следствие, долго они не задерживались.
В ENESTECH мы всегда делимся последними инновациями в продукте, показываем, как он растет и развивается. Каждый квартал мы проводим масштабный таунхол, где руководители департаментов делятся интересными рабочими историями. Команда маркетинга часто сбрасывает в общий чат отзывы клиентов в сети, где рассказывают, как SENET помог им в ежедневной работе. Так мы все ежедневно влюбляемся в наш продукт.
Четвертое — соблюдать баланс жизни и работы. Были периоды в ENESTECH, когда я погружался в работу, часто в командировках, приходил поздно — из-за этого дети отвыкали видеть меня дома, я не мог быть эффективным на работе. Так же и с моей командой.
Пятое — относиться к сотруднику так, как вы хотите, чтобы он относился к клиенту. Это особенно важно для продуктовых компаний, в частности для SaaS.
Успех нашего SaaS-продукта зависит от успеха каждого члена команды, ведь они работают напрямую с пользователями SENET. Метафорически — всегда приятно приходить в кафе, где готовые помочь и улыбчивые официанты. В такое кафе хочется вернуться и порекомендовать друзьям: так мы строим отношения с клиентами. К слову, head of customer success до работы в ENESTECH 10 лет проработала в hospitality индустрии. По отношению к команде у нас такие же принципы: я готов помочь, ответить на вопросы, мои двери всегда открыты.
Что бы вы посоветовали другим CEO или основателям компаний, чтобы помочь их сотрудникам процветать?
Я выделю три совета:
- Уметь слушать, ставить себя на место сотрудника — так вы поймете, что ему нужно.
- Не экономить на развитии команды. Например, в этом году мы наняли тренера для всех руководителей отделов, чтобы подтянуть их навыки управления. Мы также предлагаем оплатить обучение сотрудников на профильных курсах, если они необходимы для работы.
- Показывать личный пример в работе, а не только давать указания.
Вы человек с большим влиянием. Если бы вы могли вдохновить движение, которое принесло бы наибольшее количество добра наибольшему количеству людей, что бы это было?
Часто говорят, что у соседа трава зеленее. Люди хотят эмигрировать в чужую страну, скопировать чужие идеи, но при этом ничего не делают, чтобы что-то изменилось у них самих.
Думаю, я бы начал движение, которое поможет увидеть преимущества места, где люди находятся, почувствовать гордость за него. От этого мир станет добрее.
Компания ENESTECH родилась в Украине. Сейчас Россия развязала там войну, многие украинцы вынуждены покинуть дом. Один из пользователей SENET в Польше организовал в своем компьютерном клубе центр для украинских беженцев. Это как раз образец для моего движения — использовать имеющиеся ресурсы, чтобы облегчить людям жизнь здесь и сейчас, показывая другим пример.
Какая у вас любимая жизненная цитата? Как это было актуально для вас?
Что вас не убивает, делает сильнее. До ENESTECH у меня не было опыта на позиции СЕО, поэтому неудивительно, что я совершал ошибки. Я сильно не люблю проигрывать, но жизнь научила меня принимать все как есть. Главное не сдаваться и идти дальше. Ошибки расстраивают, но и учат, поэтому, когда эмоции спадают, важно делать из них здравые выводы.
Как наши читатели могут далее следить за вашей работой онлайн?
Не забудьте подписаться на ENESTECH Software, а также SENET by ENESTECH Software, чтобы узнать больше о нашей компании и продукте.
Благодарю за чудесные идеи и ваше время. Желаем дальнейших успехов!
Спасибо за вопросы! Периодически очень полезно сделать короткую выжимку опыта :)
Оригинал: .
