Інтерв'ю з Chief Executive Officer в ENESTECH Software Ельчином Алієвим для Authority Magazine.
Ельчине, дуже дякую, що ви з нами! Розкажіть вашу «передісторію».
Я живу в Україні та розвиваю там бізнес ENESTECH Software протягом тривалого часу. Але народився і професійно сформувався на своїй батьківщині — в Азербайджані.
З самого початку кар’єри я глибоко займався управлінням персоналом. Мій перший досвід роботи в HR був у сфері навчання та розвитку в AT&T, коли я приїхав до США за програмою обміну студентами. Після повернення до Азербайджану я продовжив професійне зростання у відділі Recruitment & selection одного з найбільших холдингів країни. Всього в компанії було 10 000 співробітників і широкий спектр сфер діяльності – від будівництва до банків і промислового виробництва. У компанії моїм завданням був executive search, тобто рекрутинг на вакансії топ-менеджменту, хантинг спеціалістів за кордоном з їхньою релокацією до Азербайджану.
Я постійно спілкувався з керівниками відділів багатьох напрямів, які володіли кількома мовами, мали глибокий досвід роботи та сильні hard і soft навички. Спілкування з такими талановитими людьми мотивувало рости, бо мені було необхідно спілкуватися з ними як з рівними. Усьому, що маю зараз, я завдячую тому досвіду й отриманим урокам.
Уже п’ять років, як я змінив посаду HR на CEO. Але як каже керуючий партнер нашого холдингу TECHIIA : «99% роботи CEO — це управління персоналом». І я абсолютно згоден — це обов’язок керівників компанії підбирати правильних людей для виконання завдань, делегувати, об’єднувати, мотивувати. У ENESTECH, наприклад, команда розмовляє сімома мовами, вона розташована на трьох континентах і займається всім: від розробки міжнародного ІТ-продукту, технічної підтримки до маркетингу та просування. Щоб керувати такою командою, мені потрібні раніше набуті навички роботи з персоналом.
Чи можете ви поділитися найцікавішою історією, яка сталася з вами з початку вашої кар'єри?
О, я назбирав багато років цікавих історій :) Важко вибрати якусь конкретну. Поворотним моментом у моєму житті став момент, коли мені запропонували посаду генерального директора в ENESTECH. Компанія розробляє — платформу SaaS для адміністрування ігрових центрів локальної мережі та кіберарен, від бронювання та виставлення рахунків до складання бюджету та надання автоматизованої турнірної платформи.
З самого початку я розумів, що в SaaS команда становить 80% успіху продукту, тому вона має бути моєю основною інвестицією. Продукт розвивається, лише якщо люди люблять те, що роблять, тому я почав з цього.
Хоча я спирався на досвід HR і чітко розумів процеси великих холдингів, але тут, у початково маленькому стартапі, переді мною стояв зовсім інший рівень цілей і відповідальності. Я зробив усе можливе, щоб зміцнити основу компанії, навчився продавати наші послуги тим, хто не надто горів бажанням їх купувати, мотивував команду та виводив SENET на світовий ринок. Я також налагоджував міжкультурні зв’язки всередині команди та спілкувався з розлюченими клієнтами, коли програмне забезпечення не працювало, як вони очікували.
Наприклад, одного разу в ігровому залі нашого абонента сталося відключення SENET під час турніру. Уявіть собі, 150 учасників і вболівальників насолоджуються майданчиком, а потім комп’ютери раптово вимикаються.
Виявилося, що у нашого хмарного провайдера виникли проблеми, через що SENET не міг працювати, оскільки це хмарне рішення. Я одразу взяв цей кейс у нашої служби підтримки та сам почав спілкуватися з клієнтом. Водночас я допомагав команді спілкуватися з хмарним провайдером, щоб вони якомога швидше допомогли розв’язати проблему. Усе завершилося добре, зрештою після невеликої паузи турнір продовжився. Цей клієнт досі є одним із наших найлояльніших передплатників.
Розкажіть історію про найсмішнішу помилку, яку ви зробили, коли тільки починали. Який урок ви винесли з неї?
Пам'ятаю одне з перших болісних переживань. Ми постійно шукаємо нові ринки для SENET. Знайшли той, який, на нашу думку, підходив. Це була Туреччина. Тоді ми зробили багато наївних помилок, які зараз здаються смішними, та їх усе одно важливо пам’ятати.
На той час ми вже знали все про ігрові центри в Україні та країнах ближнього зарубіжжя, а про закордонні не мали гадки. Як, наприклад, про цю галузь у Туреччині.
Комп’ютерні клуби в Туреччині дуже популярні, це великий і цікавий ринок. Проте він працює за своїми правилами і має свою специфіку використання ІТ-продукту. Ми неправильно оцінили культуру ведення бізнесу там і навіть намагалися її змінити. Крім того, ми не оцінювали платоспроможність потенційних клієнтів, виходячи на ринок з досить високою ціною.
Вишенькою на торті стала назва: «сенет» у перекладі з турецької означає «рахунок» або «боргове зобов’язання». Через це багато потенційних клієнтів здивовано посміхалися нашій пропозиції про співпрацю. У результаті нам довелося змінити назву продукту для цього ринку.
По суті, замість глибокого вивчення ми, як молодий бізнес, рухалися методом спроб і помилок. Зараз ми впроваджуємо SENET у комп’ютерні клуби В’єтнаму, Європи та США. Я зробив усе можливе, щоб уникнути тих самих помилок, які ми мали під час турецького досвіду. І команда мене підтримала.
Дякую. Давайте перейдемо до суті нашого інтерв’ю. У більшості випадків, коли люди звільняються з роботи, вони фактично «кидають своїх керівників». Що ви думаєте про найкращий спосіб утримати великі таланти сьогодні?
Два головних моменти:
- Намагайтеся дати співробітникам те, що їм потрібно. На етапі прийняття пропозиції про роботу від компанії співробітники мають певні очікування. Зарплата, кар’єрне зростання, набуття досвіду, підвищення кваліфікації — все це я готовий дати команді, щоб вони були задоволені.
- Таланти залишаються з керівниками, які своєю працею подають приклад, а не з тими, хто просто віддає накази. Наприклад, я тісно співпрацюю з менеджерами з продажу SENET, вчуся, як реагувати на заперечення клієнтів, проводжу демонстраційні дзвінки та навчаюся ефективно укладати угоди.
Як ви синхронізуєте великі команди для ефективної спільної роботи?
Наша команда розташована на трьох континентах: Європі, Азії та Північній Америці. Без колективної синергії ми б не побудували міжнародну компанію.
Синергія починається на етапі найму. Ми підбираємо співробітників відповідно до культурних особливостей компанії. Важливо, щоб у команди були спільні цінності та підхід до роботи. Якщо члени команди мають різні цінності, то вони повинні доповнювати одна одну. Під час випробувального терміну ми не тільки дивимося на ефективність роботи, але й аналізуємо, як людина ладнає з колективом.
Далі ми максимально чітко ставимо завдання: збираємо команду, ставимо кінцеві цілі, визначаємо проміжні, отримуємо фідбек на кожному етапі.
Насамкінець, ми проводимо час поза роботою. У неформальних умовах людям легше знайти спільну мову та спільні інтереси. До російського вторгнення в Україну ми часто збиралися разом для перегляду фільмів, турнірів з настільного тенісу або грали у відеоігри після роботи. Навіть під час віддаленої роботи ми намагаємося підтримувати зв’язок поза роботою — наприклад, буквально кілька тижнів тому влаштували онлайн-вікторину.
Головне питання нашої дискусії. Виходячи з вашого досвіду, назвіть «5 речей, які потрібно знати, щоб успішно керувати командою». Будь ласка, поділіться історіями та прикладами.
Перше — комунікувати. Це запорука успіху управління. Без належного спілкування я б не зібрав таку команду. Навіть якщо люди чимось не задоволені, ми сідаємо поговорити та знайти спільну мову.
Одного разу у нас був співробітник, якому було важко працювати з командою. Мені вдалося знайти підхід лише тоді, коли ми з ним склали його індивідуальний план розвитку. Записали професійні та особисті OKR, які поєднували наші очікування від нього та завдання, над якими він із задоволенням працював.
Друге — правильно ставити завдання. Це також спосіб комунікації: пояснюючи, що потрібно, і обробляючи відгуки, ви встановлюєте зв’язок, як кити в океані через луну. На початку кар’єри я просив щось кругле і зелене, а команда давала щось квадратне і червоне, і не за два дні, а за два тижні.
Нещодавно ми працювали над новою стратегією виходу на ринок. Я призначив відповідального менеджера проєкту та дав йому планову кількість нових клієнтів. Разом ми створили діаграму Ганта з усіма процесами та визначили task ownerів для кожного етапу. Так я точно знаю, що завдання буде виконано відповідно до моїх очікувань.
Третє — формувати любов до своєї роботи. Я спілкувався із сотнями співробітників як генеральний директор і HR-спеціаліст, і бачив, як люди, які не люблять свою роботу, змушують себе ходити туди, не виявляють ініціативи та зростання. У результаті вони досить швидко залишили позиції.
У ENESTECH ми завжди ділимося останніми інноваціями в продукті, показуючи, як вони ростуть і розвиваються. Кожного кварталу ми проводимо масштабний таунхол для всіх співробітників, де керівники відділів діляться цікавими історіями, пов’язаними з роботою. Команда маркетингу часто надсилає відгуки клієнтів у наш робочий чат, де розповідає, як SENET допомагає людям у їхній повсякденній діяльності. Ось як ми щодня закохуємося в наш продукт.
По-четверте — підтримувати баланс між роботою та особистим життям. В ENESTECH були періоди, коли я повністю занурювався в роботу, мав багато відряджень, повертався додому пізно. Мої діти рідко бачили мене, і я не був настільки ефективним на роботі. Команда пережила те саме.
П’яте — ставитися до співробітників так, як ви хочете, щоб вони ставилися до клієнтів. Це особливо важливо для компаній SaaS.
Команда працює безпосередньо з користувачами SENET, тому цілком природно, що успіх нашого продукту SaaS залежить від успіху кожного. Приємно приходити в кафе, де персонал готовий допомогти і завжди з посмішкою на обличчях. Ви хочете повернутися в таке кафе і порекомендувати його друзям. Саме так ми будуємо відносини з клієнтами. До речі, наш Head of Customer Success до роботи в ENESTECH 10 років працювала в індустрії гостинності.
З командою я працюю за тими ж принципами: готовий допомогти і відповісти на будь-які запитання. Мої двері завжди відкриті.
Що б ви порадили іншим CEO або засновникам компаній, щоб допомогти їхнім співробітникам процвітати?
Я виділю три поради:
- Слухайте команду та вмійте поставити себе на місце працівника, щоб зрозуміти його потреби.
- Не намагайтеся економити на розвитку команди. Наприклад, цього року ми найняли тренера для всіх керівників підрозділів, щоб підвищити їхні управлінські навички. Також ми пропонуємо нашим співробітникам оплатити курси навчання, якщо вони потрібні для роботи.
- Показуйте приклад, а не просто давайте вказівки.
Ви людина, яка має великий вплив. Якби ви могли надихнути рух, який приніс би найбільшу кількість добра найбільшій кількості людей, що б це було?
Кажуть, що в сусіда трава завжди зеленіша. Люди хочуть емігрувати за кордон і копіювати чужі ідеї, але при цьому нічого не роблять, щоб щось змінити в собі.
Думаю, я б започаткував рух, який допоможе побачити переваги місця, де живуть люди, пишатися ним. Це зробить світ кращим.
ENESTECH народилася в Україні. Зараз Росія розв’язала там війну, багато українців змушені тікати з батьківщини. Один із користувачів SENET у Польщі організував у своєму ігровому центрі центр для українських біженців. Це чудовий приклад для мого руху — люди використовують наявні ресурси, щоб полегшити життя іншим тут і зараз, подаючи приклад.
Яка ваша улюблена життєва цитата? Як це було актуально для вас?
Те, що вас не вбиває, робить вас сильнішими. До ENESTECH у мене не було досвіду роботи на посаді CEO, тому не дивно, що я робив помилки. Я ненавиджу програвати, але життя навчило мене приймати речі такими, якими вони є. Просто не здавайтеся і стійте на своєму. Помилки засмучують нас, але вони також навчають, тому, коли емоції зникли, важливо зробити висновки.
Як наші читачі можуть далі стежити за вашою роботою онлайн?
Не забудьте підписатися на сторінку ENESTECH Software у , а також на сторінку SENET від ENESTECH Software у , щоб дізнатися більше про нашу компанію та продукт.
Дякую за чудові ідеї та ваш час. Бажаємо подальших успіхів!
Дякуємо за запитання! Дуже корисно час від часу робити короткий підсумок свого досвіду :)
Оригінал: .
