Сооснователь холдинга TECHIIA пообщался с Authority Magazine. Юра Лазебников рассказал о событиях, которые привели его к выбору предпринимательского пути, невеселых ошибках и важных людях. Изюминка беседы — уроки бизнеса, которые многие основатели компаний хотели бы знать заранее.
Большое спасибо, что присоединились к нам в этой серии интервью! Можете ли вы рассказать о том, что привело вас к выбору именно такого карьерного пути?
Спасибо за приглашение! Если двигаться в самое-самое начало, то когда мне было шесть, родители подарили мне первый компьютер. Именно тогда, в 1989 году, в моей жизни и появились компьютерные игры.
То был конец СССР и преддверие непростых 90-х годов в независимой Украине. Привычные профессии рассыпались, зарплаты падали. Многие родители пытались предугадать, как помочь детям освоить какую-то новую устойчивую специальность, способную приносить больше денег. Например, программирование.
Думаю, купив компьютер, родители рассчитывали на то, что я буду учиться программированию. Учился я менее охотно, чем играл :) Мне с раннего детства нравилось читать, переживать то, что происходит на страницах книги. А компьютерные игры добавляли еще один уровень погружения.
Правда, учиться тоже приходилось — попутно. Это сейчас диски, приставки, Steam, все работает буквально «по воздуху». А тогда приходилось попотеть, чтобы установить и запустить игру. Я шучу, что среднее специальное образование программиста и сисадмина получил именно тогда. На выбор специальности это точно повлияло.
После школы я поступил в «Киевскую политехнику» на компьютерные науки. А игры становились все круче. Чаще всего между лабораторными работами и свежими релизами я выбирал последние. Из-за этого пару раз проваливал сроки сдачи зачетов и экзаменов. Гордиться особо нечем, но ни один ВУЗ так не научит переговорам, как ситуация, в которую регулярно попадают любители поиграть вроде меня.
Нам с друзьями приходилось находить индивидуальный подход к каждому преподавателю. Надо сказать, и преподаватели у нас были продвинутые. С одним мы даже играли в Heroes of Might and Magic в качестве зачета. Из того же периода я вынес урок об ответственности: легко заработать себе проблемы из-за халатности, а решать их не всегда легко, да и нужно это в первую очередь мне.
Конечно, не все любители игр смогли монетизировать свое увлечение. У нас с бизнес-партнером Олегом Кротом получилось. Сегодня мы управляем холдингом TECHIIA, в который входит больше 10 бизнес-проектов. Один из них — медиахолдинг WePlay Esports — занимается организацией и проведением киберспортивных турниров топового уровня. Несколько компаний тоже появились благодаря любви к новым технологиям и киберспорту.
Мои бизнес-интересы давно ушли далеко за пределы игр, но именно с последних все начиналось.
Чему вас научили сложные ситуации, с которыми вы столкнулись в начале бизнес пути?
Наверное, любой, кто мало-мальски занимается бизнесом, легко ответит на ваш вопрос. Главная проблема начинающего предпринимателя звучит так: для того чтобы зарабатывать много денег, тебе нужно много денег.
Когда тебе 18 лет, это чувствуется особенно остро. У вас есть идеи, но вы понимаете, что любому проекту, который хочет зарабатывать вменяемые деньги, нужен масштаб. Но для масштаба тоже нужны деньги. Где их взять? Нужно иметь большой проект, под который тебе их дадут. Но для старта большого проекта нужно много денег! Головоломка из серии «что было раньше — курица или яйцо?»
Если эту задачку удается решить, шансы на успех умножаются. Я начал с того, что занимал деньги под свою ответственность. В силу возраста я верил, что могу свернуть горы, но чтобы доказать это другим, надо было очень постараться — а доказывать я мог только своим энтузиазмом и талантом.
Мне помог близкий круг: родители, родственники, друзья. Я рассказывал о своих идеях дядям, тетям, маме, папе, друзьям и знакомым — до кого только мог дотянуться — и объяснял, как именно употреблю их деньги и когда верну долг. Процесс длительный и далеко не всегда успешный. Раза с десятого получилось. Правда, и получил я в 10 раз меньше, чем хотел. Поэтому пришлось работать в 20 раз интенсивнее.
Откуда брался драйв продолжать заниматься выбранным делом, когда все шло кувырком?
Если говорить о драйве вообще, то мне как-то повезло с природной самомотивацией и любопытством. Я верил в свои идеи, верил, что получится. Но и был готов проваливаться — чтобы пробовать снова. Конечно, помогла поддержка семьи. Как когда-то меня не выгоняли из-за компьютера, так и на старте бизнеса мне не «срезали» амбиции.
Не могу сказать, что сейчас сложности изменились. Проекты растут в масштабах, денег нужно все больше и больше. Ни одному нормальному предпринимателю не хватает своих средств. Он всегда мечтает о создании проектов, которые в 20-30 раз больше, чем текущая инфраструктура. В этом суть роста и экспансии.
Поэтому вы всегда в перманентном поиске партнеров, которые готовы вас поддержать. В 18-20 лет тяжеловато найти первые $50 000, которые кто-то готов дать под развитие твоих идей. Но чем дальше, тем легче на себя брать ответственность — потому что есть чем ее оправдывать.
Как же ваши дела обстоят сегодня? Как смелость стойкость обеспечили вам успешный результат?
Мне кажется, что за годы работы помимо смелости и стойкости мы с Олегом и командой отлично выработали в себе способность учиться на своих и чужих ошибках, быстро делать выводы и идти дальше.
Мы ошибались при выборе людей в команду — и ввели новую систему отбора. Обязательно учитываем при найме совпадение по ценностям, оно не менее важно, чем профессиональные качества.
Мы все меньше справлялись с операционными задачами по активам — и объединили наши компании в международный холдинг TECHIIA. У него много направлений и компетенций: IT-продукты, IT-сервис, киберспорт, девелопмент, производство мерча, e-commerce, производство беспилотников и сервис на их основе, венчурная студия. Ежегодно добавляется несколько проектов. У каждой компании свой CEO. Мы с Олегом сосредоточились на инвестициях и стратегических функциях.
Мы усиленно искали инвесторов, но не могли найти интересные предложения от людей с хорошим бэкграундом и пониманием правил новой цифровой индустрии. Поэтому сосредоточились на реинвестировании и репутации. Комплаенс и корпоративная этика — это то, без чего нормальный бизнес невозможен. К инвестициям мы открыты, но нам нужны не просто деньги, а сильное партнерство.
Какая из ошибок начинающего бизнесмена была самой забавной? Каким уроком она для вас стала?
От своих ошибок совсем не забавно и не весело, особенно если они запоминаются на десятилетия :)
Основная ошибка в юном возрасте — вера в то, что все пойдет по плану. Не хватает осознания всех рисков и подводных камней. В силу неопытности легко неверно рассчитать время и деньги. Переговоры вместо двух недель могут длиться четыре месяца. Подписание контракта может занять не два дня, а полгода. Оплата инвойса — не в день его прихода на почту, а через две-четыре недели в лучшем случае.
И это не исключительная, а частая ситуация. Во всем мире контрагенты никогда не платят вовремя. Тем временем вам нужно выполнять свои обязательства: оплачивать офис и коммунальные, платить зарплаты, коммунальные, покупать оборудование…
Урок из этого простой, но важный. Бизнес — это не Дикий Запад, где ты вскочил на лошадь, нашел в прерии клад и разбогател. Так тоже бывает, но редко. Бизнес — достаточно авантюрная, но скучная работа. Она базируется на планировании, допусках, торговле вероятностями. Чем меньше у тебя опыта, тем больше шансов натворить ошибок.
Если задержка не заложена в плане, если неправильно рассчитаны будущие доходы и расходы, может быть очень неприятно. Приходится выкручиваться, брать на себя дополнительные обязательства, занимать больше внешних средств, отдавать долю бизнеса. Этого лишены люди, которые хотят стабильности и зарплаты четко раз в месяц, но в избытке имеют те, кто хочет зарабатывать деньги самостоятельно и достигать кратно большего.
Корпорации похожи одна на другую. Чем ваша отличается от других?
Вопрос интересный. Да, холдинговые компании очень похожи, как, например, люди или машины. У них похожий набор команд, задач и компетенций. Особенности проявляются, когда речь заходит о завоевании конкретного сегмента. Вот здесь опыт, навыки, способность нетривиально и быстро решать задачи делают TECHIIA интересным участником рынка. Мы ищем баланс между системностью бизнеса, принципами устойчивого развития и стартаперским духом — и находим его.
У нас уникальный портфель компаний, инвестиций и бэкграунда, которого нет у других. Мы делаем ставку на органическое развитие, когда одни компании холдинга становятся мостиком к созданию новых. Но при этом и концентрируемся на диверсификации. У нас нет «традиционных» компетенций, нам важно охватить очень разные сферы. Думаю, это сильно выделяет нас среди других.
Что бы вы порекомендовали своим коллегам из индустрии, чтобы помочь им процветать и не «выгореть»?
Важно поддерживать баланс. С одной стороны, совершенствовать навыки, быстро и креативно реагировать на изменения, не бояться генерировать новое, находить правильные слова, чтобы донести партнерам и команде свои идеи.
С другой стороны, нужно уметь вовремя выключить компьютер и прочие гаджеты, побыть с семьей, выйти на прогулку, в спортзал или банально «возглавить диванные войска» — выспаться. Уставший организм не генерирует интересных, революционных решений. Это к вопросу о выгорании.
Что касается процветания, думаю, коммуникация была и остается главным навыком для менеджера высокого ранга. Глава огромной IT-компании никогда не будет лучшим программистом. Руководитель Boeing не обязан уметь строить самолет у себя в гараже. Задача этих людей — понимать и чувствовать команду, партнеров, оппонентов, рынок, уметь извлечь больше прибыли из конкретной ситуации.
Поэтому короткая рекомендация — прокачивайте эмоциональный интеллект.
Никто не достигает успеха в одиночку. Кто тот человек, которому вы благодарны больше всего, который помог вам стать тем, кто вы есть?
Такой человек есть, и это — моя жена. Она всегда рядом, я могу на нее положиться, само ее присутствие придает мне уверенности в жизни. Это если мы не говорим о прямых бизнес-партнерах, как Олег.
Говорят, в жизни всегда есть место подвигу. Но это рывок, который через неделю становится прошлым. В моем понимании самое главное достижение — когда ты можешь делать крутые вещи на ежедневной основе, даешь другим мотивацию что-то делать и двигаться вперед.
Многие люди в моей жизни совершали потрясающие поступки, делали сверхвозможное — и через неделю это становилось прошлым. А больше всего влияют те, кто рядом всегда, когда тебе хорошо или плохо, когда нужна поддержка или наоборот случается успех и радость.
Я никак не уменьшаю благодарность людям, которые совершают подвиги. Но их глобальное влияние на мою жизнь значительно меньше, чем влияние тех людей, которые со мной рядом ежедневно.
Как вы использовали свой успех, чтобы изменить мир к лучшему?
Я бы сказал, что зависимость как раз обратная — количество добра и пользы, которое бизнес приносит миру, влияет на его успешность :) От того, как точно мы определим потребности клиента и что ему предложим, зависит и репутация, и доход.
Но, конечно, мы не останавливаемся только на прямых целях бизнеса. Есть и социальная ответственность. Часть заработка мы направляем на улучшение жизни людей там, где работаем.
Мы выбрали очень традиционные и фундаментальные секторы — здоровье и образование. В первом мы помогаем бороться с детским раком, усиливаем новейшим оборудованием региональные медицинские центры с большой загрузкой. Во втором поддерживаем STEM-направления в высших учебных заведениях, наши коллеги регулярно становятся менторами и ведущими учебных программ. А осенью в одном из киевских университетов стартует полноценный бакалаврский курс «Режиссура анимационного фильма», которая создана совместно с WePlay Esports, а обучение будет проходить в наших студиях.
Постепенно эти проекты масштабируются. Это наш вклад в настоящее и будущее. Бизнес и общество — это здоровая взаимозависимость, и хочется, чтобы все стороны об этом помнили.
Назовите 5 вещей, о которых вы хотели бы знать до того, как начали управлять компанией. Почему именно эти аспекты?
Их гораздо больше, чем пять :) Но главные, пожалуй, такие.
1. Нельзя переоценивать идеи.
Это то, что я выучил в юности. Есть у меня навык видеть слабые места систем и, соответственно, ниши для бизнеса. Я рассказывал о своих идеях знакомым бизнесменам, искренне ожидая, что они возьмут мои задумки в работу, а меня — в партнеры. Но в ответ мне только вежливо кивали.
Через время оказывалось, что многое из предложенного мной воплотили в жизнь и даже сделали на этом деньги. Об «авторских» отчислениях речи не шло. Я, конечно, расстроился. И только со временем понял две вещи.
Во-первых, не стоит жалеть об идеях. Да, их реализовал не я, но кто-то другой все-таки счел их толковыми, воплотил с пользой для людей и заработал.
Во-вторых, идея может быть тысячу раз гениальной, но без минимального Proof of Concept она не стоит ничего. Главная задача — реализовать, проверить на практике. Не предположить сильные и слабые места, а увидеть их.
Сегодня мы сразу интересуемся Proof of Concept у каждого, кто приходит в TECHIIA с предложением бизнес-идеи. Для начала в идею должен вложиться сам автор. Потратить время, энергию, деньги. Набить реальные синяки. Мало-мальски работающий живой механизм — это уже интересно и точно стоит больше, чем просто слова.
2. Чтобы увидеть новые горизонты, надо поднять глаза из-под ног.
Говоря буквально, руководитель, который постоянно копается в мелких задачах, вряд ли построит международную компанию. В какой-то момент придется отойти от операционного управления, доверить свое детище другим людям. С каждым масштабированием отдавать задач придется все больше и больше.
Я помню эти переломные моменты, когда из многорукого Шивы я постепенно превращался в «просто» управляющего партнера, а во главе компаний один за другим становились назначенные CEO. Это страшно. Внутри крутятся вопросы: а тот ли человек, а туда ли поведет, а не загубит ли? Вылезают все возможные и невозможные ошибки найма и управления.
Но делегирование — крайне полезное действие. Если вы правильно подобрали и обучили команду, а затем вовремя и целесообразно отдали ей ответственность, лучше опоры не придумать. Это освобождает много времени и энергии для дальнейшего развития всего бизнеса. Кризисы показывают, что мы с партнером этот экзамен сдали.
Мы, кстати, часто проверяем новых руководителей именно на умение распределять ответственность. Насколько устойчива команда, если начальник выйдет из процесса на время? Если почти сразу начинается шатание, а результаты падают, значит, менеджер что-то делает сильно не так.
3. Диверсифицированный бизнес — устойчивый бизнес.
Этот урок я учил долго, хоть и говорил, что с юности хотел построить компанию, работающую на разных континентах. Но только несколько подряд кризисов — экономических и политических — наконец-то впечатали в мозг мысль, что нельзя строить бизнес, зависящий от одной страны, валюты, группы потребителей или любого другого, но одного фактора. Сильный удар по этой опоре — и все, прощайте, амбициозные планы.
Поэтому однажды мы решили заниматься только теми бизнесами, которые можно разворачивать глобально, и вышли на внешние рынки. Это сразу нам добавило хлопот. Ведь в каждой новой стране нужно учитывать тысячи факторов. Обязательное представительство. Комплаенс. Заранее и тщательно обученный топ, который станет мостиком между страной и штаб-квартирой. Локальные консультанты. Основная команда, состоящая из местных — иначе культурные особенности станут непреодолимым препятствием.
Доходило до смешного. К примеру, компания Enestech делает софт SENET для управления компьютерными клубами и кибераренами. Когда она выходила на рынок Турции, никто не хотел брать софт на тест. Вскоре выяснилось, что «senet» по-турецки означает «долговое обязательство». Навевает подозрения, правда? Для локального рынка мы даже изменили нейминг на ENES-T.
И это только один из множества мультикультурных курьезов. Зато, выходя в большой мир, мы снижаем риски: если в одной стране кризис, мы можем усилить внимание в другой, где его нет или он проходит мягче.
Диверсификация касается и направлений бизнеса. Например, в 2020-м доходы пары наших компаний просели из-за локдауна. Но зато взлетел киберспорт, а сервисная IT-компания JMind привлекла больше B2B-заказов. Мы смогли перебалансироваться — и TECHIIA выросла в проектах, людях и деньгах.
4. Гибкость и репутация важнее, чем зацементированные принципы.
У предпринимателей часто спрашивают об их основных принципах и убеждениях. По-моему, практически любой принцип, который сегодня красиво выглядит и похож на рецепт успеха, завтра превращается в ограничение. А сила руководителя бизнеса — во внутренней свободе и умении переключаться между режимами.
Помню, как один мой знакомый, который принципиально не употребляет алкоголь, позволил себе выпить за столом, где решалась судьба сделки на миллионы. Казалось бы, он поступился своим убеждением. Но от этого только немного пострадала его печень, зато бизнес выиграл несоизмеримо больше. И это — о предпринимательстве.
То же самое касается принципов управления. Нет смысла фиксироваться на каком-то одном — каждый из них хорош в своем бизнесе и в свое время. Управлять компанией в кризис и в «мирное время» невозможно одинаково. Управлять командой киберспортивных талантов, финансовым департаментом и фабрикой по пошиву игрушек — тоже. Лучший стиль руководства — стиль моментальной реакции на происходящее в мире. Но он, по понятным причинам, не имеет четкого рисунка.
А что имеет ключевое значение, так это чистая репутация. Это то, что нужно растить не менее усердно, чем капитализацию.
5. Иногда нужно сделать шаг назад, чтобы сделать два шага вперед.
Это тоже к вопросу гибкости. В начале бизнес-пути я довольно прямо подходил к тому, как нужно добиваться результата. К примеру, нужен нам такой-то клиент или спонсор для мероприятия — и мы упрямо пробивали к нему путь, не ища дополнительных вариантов. Такой подход еще как-то работает для тактических задач, но для масштабных проектов — практически никогда.
2020-й подсветил это особенно ярко. Когда весь мир закрылся на карантин, мы тоже могли замереть и ждать, пока снова разрешат офлайн-ивенты. Но мы решили использовать то, что под рукой. К примеру, турниры WePlay Esports мы моментально перевели в онлайн, сохранив наши креативные подходы к киберспортивным шоу. Благодаря этому решению выросли и по доходам, и по часам просмотра, и по статусу в индустрии.
А с компанией Enestech была другая ситуация — когда компьютерные клубы закрыты, софт для них не нужен. Поэтому мы перепланировали работу: компания усилила разработку, сделала новые фичи, добавила новые модели монетизации, открыла новые рынки. Этого бы не было, если бы мы уперлись в какой-то один способ работы.
У нас есть глобальные инвестиционные проекты на уровне государств, которые то возобновляются, то затихают — и так уже несколько лет. Понятно почему — очень много взаимозависимостей между законами, решениями правительств, потенциальными партнерами, ответственными людьми от государства. И это нормально. Сегодня я готов играть вдолгую.
Знай я обо всем этом в самом начале на уровне теории, мог бы не поверить. Но потому-то так важно попробовать на себе, а не просто знать.
Можете поделиться историями из опыта основателя компании о том, как успешно преодолеть эмоциональные взлеты и падения?
Предпринимательская деятельность связана с определенной последовательностью смен успехов и неуспехов. Если вы становитесь на этот путь, то должны быть готовы к определенной синусоиде. В один день вы прыгаете от радости. В другой почти достигаете успеха, но он срывается в последний момент — и внутри возникает не очень приятная пустота и обида на происходящее, себя и людей.
У меня нет какой-то спасительной идеи, кроме как помнить о том, что за взлетами возможны падения, а за падениями — взлеты. Благодаря этому неудача для меня никогда не была поводом бросать проект, останавливаться и не делать следующую попытку двигаться вперед. Глупо обижаться на тучи за то, что из них идет дождь. Так и с бизнес-неудачами. Если у вас положительное матожидание, в конце концов вы оказываетесь в плюсе.
Вы — человек большого влияния. Если бы вы могли начать движение, которое принесло бы наибольшее количество добра наибольшему количеству людей, что бы это было? Никогда не знаешь, какие последствия может иметь твоя идея. :—)
Наверное, самое полезное, что я могу сделать — и мы в TECHIIA уже это делаем — это финансировать интересные проекты. Практически за каждым из наших проектов стоит некая социальная идеология.
Если говорить по-простому, лучшее, что может сделать предприниматель — инвестировать в людей, которые делают планету и общество лучше. Это его талант, как у ученых талант делать открытия, у хирургов — делать сложные операции, а у художников — писать потрясающие картины.
Много чего в жизни я уже попробовал. И хочется еще больше. Наверное, это основной драйвер. Стараюсь следить за наукой, искусством, интересными технологическими разработками. Мне хочется больше наукоемких проектов в рамках TECHIIA. То же самое могу сказать о медицине, создании контента, социальных проектах, помощи талантливым людям, с которыми можно делать классные бизнес-проекты, базируясь на их талантах, помогая мультиплицировать и развивать их.
Как наши читатели могут дальше следить за вашей работой онлайн?
Будем рады читателям! Приглашаю на страницы сайт , наши страницы , и . Мы с Олегом также делимся инсайтами и новостями об инвестициях и технологиях на наших личных страницах. Это аккаунты and Олега, а это мои and .
Большое спасибо, что присоединились к нам! Это было очень вдохновляюще.
Оригинал статьи на
