7 рекомендаций, как перестать все делать самому.
Иван Роговченко — Chief Design Officer холдинга TECHIIA, а еще куратор курса «Менеджмент дизайн-команд в Projector». Он 15 лет работает в сфере дизайна и три из них возглавляет творческие команды. Иван рассказал Telegraf.Design, с какими проблемами сталкивается дизайнер в роли менеджера проекта, и как ему освоиться с новыми задачами. Это вторая статья из серии о трансформации дизайнера у менеджера.
В прошлой части мы разобрались, как вообще в голову дизайнера может попасть странная идея стать менеджером. Сразу разрушили несколько мифов. А с теми, кто не передумал идти в руководители, изучили две мантры, которые надо запомнить в первую очередь.
В этот раз я дам первые семь рекомендаций по работе с командой под единым лозунгом «перестань делать сам». Без их применения менеджер рискует еще долго оставаться исполнителем, только с другим шильдиком на визитке.
Отдавайте задачи
Главное, чем вам придется учиться все время менеджерства — делегировать.
Если вы привыкли все делать сами — а при наработке профессионализма иначе не получается — готовьтесь к большим соблазнам.
Делегирование требует выхода за рамки самого себя и напряжения других. Интроверсия, самостоятельность, желание быть хорошим для людей порождают сопротивление. Иногда оно настолько сильное, что начинаются внутренние торги. Например:
«Чем десять минут формулировать задачи и гонять людей, лучше быстренько нарисую сам».
Учитесь отлавливать такие мысли. В 90% случаев, когда вы хватаетесь за «мелочь» вылезут нюансы, на которые вы потратите кучу времени, делая чужую работу.
Недавно мне нужно было собрать презентацию к выступлению. Дело было в пятницу и выглядело небольшим. Команду перед выходными я отвлекать не хотел, поэтому сел за монитор сам.
Через час меня выдернули на совещание, на котором родилось срочное задание на все выходные. О черновике в PowerPoint я вспомнил только поздно вечером. Суббота и воскресенье пошли на вышеуказанное задание. Закончилось все банально: в понедельник я все-таки отдал презентацию коллегам, и они сделали ее с нуля.
Классическая ловушка, в которую я продолжаю попадаться, хотя и меньше, чем раньше.
Важно также разобраться с понятиями. Я определяю слово «делегировать» так: отдать задачу полностью и получить результат, который можно выдавать в свет или передавать дальше по этапам дизайна / разработки. При этом:
Вы не говорите, КАК делать — вы говорите, ЧТО сделать.
Сначала очень хочется водить сотрудника за руку по процессу — вы же лучше знаете! И для новичков некоторое время это может иметь смысл. Но если вы так делаете постоянно, рано или поздно:
- команда перестанет генерировать решения — все начнут делать только то, что говорите вы;
- вас разорвет между задачами — в маленьких командах можно справиться на сверхусилиях и овертаймах, но с увеличением вы теряете контекст и не можете ни в задачи окунуться достаточно плотно, ни давать нормальные рекомендации.
И еще. Делегирование — не микроменеджмент. Не надо рассказывать, какой шрифт или компоновки форм использовать. Отдайте человеку кусок работы и верифицируйте только результат. Постепенно вы будете все больше доверять людям и все меньше заглядывать в ход выполнения.
Синхронизируйтесь
Речь о другом полюсе делегирования. «Делегировать» — это не бросить на произвол судьбы. Ваше дело — убедиться, что сотрудник идет нужной дорогой. Особенно это актуально с новыми людьми в команде.
Однажды я на бегу поручил коллеге сделать небольшую презентацию с коммерческим предложением. Через полтора дня принял от нее прекрасный результат, но... совсем не тот. Оказалось, что коллега поняла задача сильно по-своему, поэтому упаковала не те месседжи и контент, взяла не тот брендбук. В результате мы все переделывали еще полтора дня.
Моя ошибка была в том, что я не проверил понимание и выполнение задания ни в начале, ни на промежуточных этапах.
В рекомендациях для дизайнеров в этом пункте точно было бы написано: «Всегда сразу согласовывайте с руководителем суть, цель и инструменты».
Задача же самого руководителя — синхронизироваться.
Допустим, вы ставите задачу, которая занимает день. Через 30-60 минут поинтересуйтесь, выбрал ли сотрудник корректный способ решения. «Корректный» — значит, с имеющимися ресурсами к концу дня он наверняка получит нужный результат. Еще через два-три часа тихонько убедитесь, не сбился ли сотрудник с маршрута. В конце дня проверьте результат.
В идеале в компании должны быть прописаны стандартные процессы и критерии принятия дизайн-задачи. Тогда риск несогласованности сводится к нулю.
В реальной жизни дизайн-процесс — очень динамичная штука. В компаниях нашего холдинга скорость изменений очень разная. Например, WePlay Esports работает в киберспорте, где нужно постоянно бежать впереди рынка. К некоторым турнирам мы делали айдентику всего пару часов. Правила часто передаются на словах. Но даже при этой скорости мы собрали полноценный гайд и брендбук, чтобы систематизировать себя и помочь вливаться новым коллегам.
Абстрагируйтесь
Помните первую мантру менеджера? «Вы больше не творите — вы создаете условия, чтобы творили другие».
Вот почему НЕ творить — очень важно.
Если в роли менеджера вы начинаете работать как исполнитель — обсуждать концепты, предлагать решения и даже минимально рисовать — то невольно становитесь соучастником, соавтором продукта. Самое ужасное — вы эмоционально привязываетесь к своим идеям и начинаете незаметно для себя продавливать их вверх. А значит, прощай, адекватная оценка результата!
Абстрагируйтесь от работы команды. Занимайте helicopter view, определяйте область, в которой не участвуете. Тогда вы дадите лучшую и объективную рекомендацию. За несколько итераций вы сможете получить гораздо более крутой результат. За это вам скажут спасибо и команда, и отражение в зеркале.
Один из переломных моментов для меня произошел в мае 2019 года. WePlay Esports проводил свой первый LAN-турнир на киевском ВДНХ. Я утверждал только общую концепцию, а все наполнение команда делала сама. Впервые в жизни я настолько не вмешивался в процесс, что конкретные элементы визуального стиля увидел в прямом эфире вместе со зрителями.
И, знаете, это было вау.
В конце концов я четко разделил для себя творческие и управленческие дела. Мудбордами, брейншторм, созданием, подбором конкретных деталей занимаются дизайнеры, лед, арт-директор. От меня — задача, бюджет, методика найма людей и правильные ожидания от творческого процесса.
Начинающим менеджерам очень сложно отойти в сторону и не мешать команде творить. Вы же только вчера сами рисовали эти мелочи, которые нельзя бросить! Кажется, только отпустишь вожжи — и сразу поползут шрифты, в фирменном стиле полезут баги. А то и хуже — сделают пресно и скучно.
Понимаю. Дайте себе время, не подгоняйте себя к иконе Идеального Менеджера. Но планомерно, кейс за кейсом ослабляйте хватку. А для этого — подбирайте правильных людей и держите с ними ясный ценностный контакт. Больше о подборе и формировании команды будет в следующем материале.
Открывайтесь чужим решениям
За время работы дизайнером вы точно привыкли видеть для каждой задачи свою картинку. Штука в том, что коллеги чаще всего будут приносить вам что-то совсем другое.
Как же оценивать результат?
Вот вам история об одном фирменном стиле и маленькой шизофрении.
Несколько лет назад в TECHIIA появился производитель премиальных плюшевых игрушек WP Merchandise!. Мы подбирали туда команду дизайнеров, а параллельно прокручивали варианты брендирования.
Однажды после работы мы с креативным директором Сашей Тараненко обсуждали сложный процесс преобразования модели в игрушку. Как-то незаметно, прямо за кофе, на салфетке родился прикольный логотип компании. «Кайф, — подумал я тогда, — полдела сделано».
Через несколько дней в WP Merchandise! пришла новая Head of Design Тоня Сидачова. Ее первой задачей было доделать фирменный стиль компании.
Когда через пару недель Тоня пришла с концепцией, мое сознание развалилось пополам. Вариант вышел классным. И... кардинально не похожим на то, что придумали мы с Сашей. Но интересным. Но непохожим!
Если вы заметили, когда я влез в создание логотипа, то полностью проигнорировал правило «абстрагируйтесь». А потому успел влюбиться в нашу — в том числе и свою — идею.
Целый вечер внутри меня дрались восхищение и самолюбие. В конце концов я признал: Тоня хорошо поработала и сделала прекрасную, продуманную стилистику. И отцепился.
WP Merchandise! начал визуально развиваться так, как видела Тоня, а не я. И развиваться замечательно. А я чуть не влез в чужое творческое пространство и не навязал мой вариант команде, просто потому что он был мой.
Принимайте не то, что совпадает с вашим мнением. Принимайте то, что сделано качественно и решает задачи.
Да, эти множества могут пересекаться, но первое не должно мешать второму. Если вы не будете ограничивать коллег своими взглядами, они сделают лучше, чем на их месте могли бы вы.
Давайте возможность сфокусироваться
Общий процесс ускоряется, если каждый дизайнер занимается своим типом задач.
Это непопулярное мнение. Но практика моя и коллег по сфере его подтверждает. Мне приходилось работать на разных позициях, включая роль человека-оркестра. На своей шкуре я понимаю, насколько фокусировка помогает меньше уставать, нервничать и гореть.
12 лет назад, когда я работал в полиграфии, мы ежемесячно занимались допечатной подготовки журналов. Как всегда, макеты приходили настолько поздно, что все нужно было «на вчера». Мы страдали, но ускорить заказчика не могли. А потом придумали внутренний конвейер. Кто-то делает ретушь, кто-то — коррекцию, кто-то собирает все в Quark. Только так мы начали успевать.
Сейчас в холдинге мы строим процессы так, чтобы люди не перепрыгивали между различными типами задач. В команде очень разные специализации — от продуктовых до моушн-дизайнеров.
Не переживайте, что человеку надоест делать одно и то же. Он постоянно переходит между различными процессами. При этом затачивает навык и выходит на совершенно другой уровень мастерства.
Этого же подхода мы придерживаемся при подборе — и пришли к нему с опытом. Например, нанимали человека со множеством курсов за плечами, а в работе обнаруживали, что дизайнер слишком рассеян и ничего глубоко не знает. Сейчас я с опаской смотрю на многочисленные сертификаты, особенно если они охватывают очень разные направления.
Здесь можно сказать: «Эй, есть же T-shaped специалисты, кросс-функциональные бойцы и люди-оркестры — ты и сам таким был».
Отвечу. По моему убеждению, горизонтальная палочка в букве Т держится на крепкой вертикальной — то есть профильных навыках.
Человек естественным образом начинает захватывать контекст из смежных тем, чем больше он прокачивает себя в конкретном деле. К примеру, можно просто рисовать баннеры. А можно понимать, как они работают, как сделать их более информативными и такими, на которые захотят нажать тысячи человек.
Моя позиция такова: в команду стоит подбирать людей, которые хорошо владеют чем-то конкретным. На управляющую позицию подойдет дженералист — но при условии, что у него глубокий профильный опыт хотя бы в одном направлении. Например, у меня это UX-дизайн, а наш креативный директор крут в графическом.
Ремарка: правило плохо работает в начинающих компаниях и стартапах. Там все делают все. Киевское комьюнити считает, что тот же продуктовый дизайнер обязан делать и рекламу, и интерфейсы, и исследования. Но когда компания начинает взрослеть, надо, чтобы люди занимались тем, что у них получается эффективно.
Убирайте границы
Раскованный дизайнер = хороший дизайнер.
Позволяйте делать ошибки и берите на себя ответственность за результат. Но давайте возможность экспериментировать, и рано или поздно это закончится успехом. Важно, чтобы люди выходили за собственные рамки.
Для некоторых типов задач в нашей компании есть маленькая упражнение. Мы представляем, что доступны все ресурсы мира — любые деньги, специалисты, техника. Тогда фантазия разворачивается на полную.
Уже готовую космическую идею можно постепенно шлифовать доступными ресурсами и приземлять. Но какашку вы никогда не заставите взлететь.
На одну ошибку мы даже не обращаем внимания — это нормальная часть процесса. Но если дизайнер регулярно стреляет не туда, стоит присмотреться. Не спешите ругать — скорее всего, вы сами допустили менеджерскую ошибку:
- неправильно забрифовали
- дали неверную методологию
- доверили задачу человеку, чьи навыков не хватает для выполнения
Проверить это легко. И ни один из пунктов не связан с ограничением творческой свободы.
Давайте людям работать головой
Как ни банально, позволяйте дизайнерам «ковыряться в носу». Часть дизайн-процесса — это фоновая работа головой.
Например, когда мне нужно было разработать дизайн-концепцию, я несколько дней собирал мудборды из других дизайн-решений, ходил по Behance, Pinterest, Dribbble, забрасывал в мозг тонны вижуалов, начитывался темой и немножко скетчил. Потом — обязательно — день паузы. После сна и отдыха рождалась концепция.
Так работало десятки раз. Вероятно, и вы замечали нечто подобное. Неудивительно — это вполне подтвержденный научный способ творить, описанный в книге «».
Не заставляйте коллег торчать за рабочим столом. Да, есть масса шуток на тему того, что когда дизайнер играет, гуляет или спит, он работает. Но это правда.
Дизайнер должен успевать думать над решением. Если он постоянно занят и работает руками, то будет хватать решения с поверхности.
Да, иногда время ограничено, приходится брать первый попавшийся вариант и лететь дальше. Но в более взвешенных условиях мы берем только третью-четвертую итерацию. Такое решение уже не просто хорошее — оно на грани реального. После него мы редко возвращаемся к первому варианту.
Начинающие менеджеры переживают, что дизайнеры полностью расслабятся от такой атмосферы. Нисколько. Суперсвободу прекрасно регулируют цели и дедлайны.
А о том, как формировать и направлять команду, и почему метафора семьи для нее плоха, поговорим в следующем эпизоде.
Оригинал статьи на .
