Коронакризис продемонстрировал украинским предпринимателям неочевидную вещь: люди оказались дефицитным ресурсом. Несмотря на то, что карантинные ограничения поспособствовали возвращению на родину части работников, во многих отраслях оказалось, что избытка хороших кадров нет и не предвидится.
В то же время, украинские сотрудники даже при более низких зарплатах, чем в соседних странах, не являются дешевыми для своих работодателей. В итоге бизнесу пришлось решать сложнейшую противоречивую задачу — как сократить расходы на персонал и при этом не растерять коллектив. И с марта предприниматели обогатились бесценным опытом, как это можно сделать.
Работать из дома — вполне возможно
Первое решение, которое пришло в голову всем, кто не связан жесткой необходимостью присутствия "у станка" или кто может забрать свой "станок" домой. Решение, подкупающее своей простотой и желанное для всех, кому приходится стоять часами в пробке, часто пугает менеджмент. Директора боятся, что без присмотра сотрудники не будут работать в полную силу.
"До карантина в компаниях холдинга TECHIIA почти не практиковалась работа из дома. Это связано с высокими темпами роста проектов, — рассказывает Chief HR Officer холдинга TECHIIA Виктория Дзыба. — Поэтому решение о переходе на удаленную форму работы далось нам нелегко. Но благодаря усилению регулярной внутренней коммуникации в компании, принятым правилам проведения онлайн-встреч, мы увидели позитивную динамику роста эффективности работы в целом. Во многом залог успеха — ранее сформированная сплоченная команда и осознанность наших сотрудников. Опыт показал, что удаленной работы бояться не нужно, а наоборот, можно вводить как дополнительный бенефит для наших сотрудников".
"До глобальной пандемии мы были приверженцами работы из офиса и создавали максимально комфортные условия для этого, — рассказывает Алиса Баринова из компании-разработчика компьютерных игр Gismart. Сейчас же стало понятно, что "удаленка" не ударила по темпам и качеству работы. И уже, начиная с мая, мы начали принимать в штат сотрудников, которые будут и после карантина работать удаленно".
Как показал опыт, при правильной организации удаленной работы сотрудники работают не меньше, а иногда даже больше, чем в самом офисе. Главное — правильно выбранные KPI. И главной реальной проблемой, с которой столкнулись бизнесы, у которых люди работали удаленно — это нарушение живительных внутренних коммуникаций. Впрочем, этому было найдено лекарство.
Рассказывает Алена Обуховская из Arricano Group, управляющая сетью крупных торгово-развлекательных центров: "У наших сотрудников не уменьшилось количество работы в карантин. А вот, чего они лишились, так это общения внутри компании. Нам пришлось активно прорабатывать внутренние коммуникации. Мы проводили массу онлайн-ивентов для сотрудников. Оказалось, что это важно".
О том, что нужно уделять внимание психоэмоциональному состоянию сотрудников, говорит не один и не два человека. И это не украинский феномен. Проблема глобальна, и решать ее пришлось везде. В Gismart также для поддержания боевого духа менеджменту пришлось развернуть активность. И делали это и в Китае, и Беларуси, и в Великобритании, и в Украине.
Теперь многие компании, научившись управлять распределенными командами, уже не хотят возвращаться в офис всем составом. Сотрудники экономят личное время, компании — расходы на аренду и обеспечение офиса. Все это с лихвой перекрывает минусы, которые оказались преодолимы.
Виктория Дзиба добавляет, что в TECHIIA сегодня практикуют смешанную работу, когда офис открыт для всех, кому необходимо личное взаимодействие, но рекомендация на период карантина — работать удаленно. Такой гибкий подход позволил пересмотреть и оптимизировать очень многие процессы. Компания рассматривает возможность удаленной работы и после карантина.
Договаривайтесь
Карантин оказался опасен не только транспортными трудностями, но и общим торможением экономики. Некоторым отраслям экономики и вовсе пришлось остановить работу. В этой ситуации приходилось решать сложную и пренеприятнейшую задачу: увольнять сотрудников, отправлять их в неоплачиваемый отпуск или уменьшать зарплату.
Тем, кто планировал возобновить деятельность после прохождения самого сурового периода, нужно было при всем этом сохранить жизнеспособность коллектива, сохранить его мотивацию.
"В конце апреля, когда мы завершили работу по действующим контрактам, я собрал команду и честно обсудил с ней сложившееся положение, — рассказал Дмитрий Чашник, собственник IT-компании Cobit-Solutions. — Мы ушли в неоплачиваемый отпуск. И начали всех возвращать с 10 мая. Но некоторые сотрудники взяли более продолжительный отпуск за свой счет, чтобы заняться личными делами".
Не всякий производственный процесс позволяет сократить часть коллектива. В этих случаях некоторые пошли на сокращение рабочих часов.
"Когда у нас уменьшилось количество заказов, мы пересматривали рабочее расписание с тем, чтобы каждому достались рабочие часы. И чтобы каждый мог поработать эффективно. Сотрудники видят, сколько есть работы и сколько можно заработать. Справедливость во всем обеспечивает крепкий тыл", — говорит директор сети химчисток Lotus Рита Коминова.
И опыт показал, что, пойдя решительно на эти неприятные шаги, многие смогли вернуть назад своих работников. И все благодаря тому, что честно договорились на берегу.
"То, как сейчас живет и работает наш коллектив, я считаю одним из больших приобретений в этом кризисе. Сейчас главное — это прозрачность в отношениях", — подчеркивает Коминова.
"Своевременная, искренняя и прозрачная коммуникация между руководителями команд и их сотрудниками — очень важный элемент управления во время любого кризиса. Нам хватило запаса прочности, чтобы сохранить рабочие места и не сокращать доход сотрудникам. Но мы прекратили пересмотры компенсаций в сторону увеличения. Обо всем честно сообщили сотрудникам всех компаний холдинга, чтоб минимизировать волнение и настроить коллектив на продуктивную работу", — добавляет Виктория Дзыба.
Перепрофилируйте
Создание коллектива само по себе имеет конкретную цену. И в ситуации, когда сотрудники остаются без работы, есть риск, что они не вернутся назад, и при благоприятной конъюнктуре придется снова тратить время и деньги на их поиск, найм и формирование новой команды.
"В среднем 1-2 месячных окладов стоит компании найм нового сотрудника, и еще 4-5 окладов — его адаптация. Особенно дорогой найм сотрудников на начальные позиции, — комментирует Виктория Дзыба. — По-прежнему работает факт того, что ценные сотрудники всегда востребованы — в кризис и вне его".
"В условиях карантина нам пришлось остановить свою деятельность, — рассказывает Татьяна Деменко, коммерческий директор частного дошкольного учреждения MoKids. — Но мы нашли выход. С детьми нужно заниматься, сидят они дома с родителями или посещают детский сад. А для домашнего обучения самых маленьких не так уж и много интерактивных ресурсов на сегодняшний день. И мы превратили наших воспитателей в диджитальщиков. Они снимают видео, монтируют мультфильмы и вообще сильно продвинулись как дистанционные преподаватели для детей и, что важно, их родителей. Это был непростой процесс. Но таким образом мы смогли и удовлетворить потребность наших клиентов, и сохранить персонал, который собирался тяжело".
Увольняйте
Это самый короткий пункт. Говорить об этом не хочется, но не упомянуть его нельзя. Задача бизнеса — получение прибыли. Иногда нужно идти и на это. Особенно, если это позволит выжить всей компании и сохранить команду. Но помните, что важно прощаться таким образом, чтоб сотрудники были готовы к вам вернуться.
Нанимайте
В самом начале статьи мы уже заметили, что человеческий ресурс стал дефицитным в Украине. Серьезное влияние на него оказывают и внешние рынки труда, и просто недостаток квалифицированных кадров в стране. Оглянитесь вокруг. Возможно, ситуация такова, что именно сейчас, пока затруднен выезд, или конкуренты плохо себя чувствуют, есть возможность пополнить свою команду новыми ценными сотрудниками? Некоторые уже это делают.
Катерина Руденко, директор сети салонов красоты The Brush, говорит, что именно в кризис она активно нанимала новых сотрудников, которых не устраивали условия работы на прежних местах. "Современный парикмахер экстра-класса должен инвестировать в свое обучение ежегодно кругленькую сумму, — рассказывает Руденко. — И когда карантинные ограничения заставили кого-то ужиматься, мы стали привлекать к себе лучших".
И такая ситуация не только в "синеворотничковых" профессиях. "Я рассматриваю кризис, как большое окно возможностей. Мы открываем 8 новых средних школ по Украине, — рассказал Дмитрий Корчевский, основатель Компьютерной академии ШАГ (включает вуз, профессиональные курсы и две средних школы). — Много интересных кадров попали на рынок труда, и я сейчас активно "собираю сливки". Я сегодня собеседую людей, которых раньше не мог бы заполучить, так как они были трудоустроены. А кризис мне в этом помог".
Управление командой — это лишь часть вопроса об оптимизации процессов. О том, как украинские бизнесмены оптимизировали свои финансы и бизнес-процессы, мы рассмотрим в нашем следующем материале.
Оригинал статьи по ссылке
