Меню

Найцінніший актив: що бізнес робив зі своїми співробітниками в "карантинну" кризу

Коронакриза продемонструвла українським підприємцям неочевидну річ: люди опинилися дефіцитним ресурсом. Незважаючи на те, що карантинні обмеження посприяли поверненню на батьківщину частини працівників, у багатьох галузях виявилося, що надлишку хороших кадрів немає і не передбачається.

У той же час, українські співробітники навіть при більш низьких зарплатах, ніж в сусідніх країнах, не є дешевими для своїх роботодавців. У підсумку бізнесу довелося вирішувати складну суперечливу задачу – скоротити витрати на персонал і при цьому не розгубити колектив. І з березня підприємці збагатилися безцінним досвідом, як це можна зробити.

Працювати з дому – цілком можливо

Перше рішення, яке прийшло в голову всім, хто не пов'язаний жорсткою необхідністю присутності "біля верстата" або хто може забрати свій "верстат" додому. Рішення привабливе своєю простотою і бажане для всіх, кому доводиться стояти годинами в заторах, але часто лякає менеджмент. Директори бояться, що без нагляду співробітники не будуть працювати на повну силу.

Chief HR Officer холдингу TECHIIA Вікторія Дзиба: "До карантину в компаніях холдингу TECHIIA майже не практикувалася робота з дому. Це пов'язано з високими темпами зростання проектів. Тому рішення про перехід на віддалену форму роботи далося нам нелегко. Але завдяки посиленню регулярної внутрішньої комунікації в компанії, прийнятим правилам проведення онлайн-зустрічей, ми побачили позитивну динаміку зростання ефективності роботи в цілому. Багато в чому запорука успіху - раніше сформована згуртована команда і усвідомленість наших співробітників. Досвід показав, що віддаленої роботи боятися не потрібно, а навпаки, можна вводити як додатковий бенефіт для наших співробітників".

"До глобальної пандемії ми були прихильниками роботи з офісу і створювали максимально комфортні умови для цього, – розповідає Аліса Барінова з компанії-розробника комп'ютерних ігор Gismart. – Зараз же стало зрозуміло, що “дистанційка” не вдарила по темпам та якості роботи. І вже починаючи з травня ми почали приймати в штат співробітників, які будуть і після карантину працювати віддалено ".

Як показав досвід, при правильній організації віддаленої роботи співробітники працюють не менше, а іноді навіть більше, ніж в самому офісі. Головне – правильно вибрані KPI. І головною реальною проблемою, з якою зіткнулися бізнеси, у яких люди працювали віддалено – порушення внутрішніх комунікацій. Втім, рішення знайшлося.

Розповідає Олена Обухівська з Arricano Group, що управляє мережею великих торгово-розважальних центрів: "У наших співробітників не зменшилася кількість роботи в карантин. А ось чого вони позбулися, так це спілкування всередині компанії. Нам довелося активно опрацьовувати внутрішні комунікації. Ми проводили масу онлайн-івентів для співробітників. Виявилося, що це важливо".

Про те, що потрібно приділяти увагу психоемоційному стану співробітників говорить не одна іі не дві людини. І це не український феномен. Проблема глобальна, і вирішувати її довелося всюди. У Gismart також для підтримки бойового духу менеджменту довелося розгорнути активність. І робили це і в Китаї, і Білорусі, і в Великобританії, і в Україні.

Тепер багато компаній, навчившись керувати розподіленими командами, вже не хочуть повертатися в офіс всім складом. Співробітники економлять особистий час, компанії – витрати на оренду і забезпечення офісу. Все це з надлишком перекриває мінуси.

Вікторія Дзиба додає, що в TECHIIA сьогодні практикують змішану роботу – коли офіс відкритий для всіх, кому необхідна особиста взаємодія, але рекомендація на період карантину – працювати віддалено. Такий гнучкий підхід дозволив переглянути та оптимізувати дуже багато процесів. Компанія розглядає можливість віддаленої роботи і після карантину.


Домовляйтесь

Карантин виявився небезпечний не тільки транспортними труднощами, але і загальним гальмуванням економіки. Деяким галузям економіки і зовсім довелося зупинити роботу. У цій ситуації доводилося вирішувати складне і дуже неприємне завдання: звільняти співробітників, відправляти їх в неоплачувану відпустку або зменшувати зарплату.

Тим, хто планував відновити діяльність після проходження найсуворішого періоду, потрібно було при цьому зберегти життєздатність колективу, зберегти його мотивацію.

"В кінці квітня, коли ми завершили роботу за діючими контрактами, я зібрав команду і чесно обговорив з нею цей стан справ, – розповів Дмитро Чашник, власник IT- компанії Cobit-Solutions. – Ми пішли в неоплачувану відпустку. І почали всіх повертати з 10 травня. Але деякі співробітники взяли більш тривалі відпустки за свій рахунок, щоб зайнятися особистими справами".

Не кожен виробничий процес дозволяє скоротити частину колективу. У цих випадках деякі пішли на скорочення робочих годин.

"Коли у нас зменшилася кількість замовлень, ми переглядали робочий розклад з тим, щоб кожному дісталися робочі години. І щоб кожен міг попрацювати ефективно. Співробітники бачать, скільки є роботи і скільки можна заробити. Справедливість у всьому забезпечує міцний тил", – говорить директор мережі хімчисток Lotus Ріта Комінова.

І досвід показав, що такі неприємні кроки допомогли повернути назад працівників. І все завдяки тому, що чесно домовилися на березі. "Те, як зараз живе і працює наш колектив, я вважаю одним з великих надбань періоду кризи. Зараз головне – це прозорість у стосунках", – підкреслює Комінова.

"Своєчасна, щира і прозора комунікація між керівниками команд та їх співробітниками - дуже важливий елемент управління під час будь-якої кризи. Нам вистачило запасу міцності, щоб зберегти робочі місця і не скорочувати дохід співробітникам. Але ми припинили перегляди компенсацій в бік збільшення. Про все чесно повідомили співробітникам всіх компаній холдингу, аби максимально зменшити хвилювання і налаштувати колектив на продуктивну роботу ", – додає Вікторія Дзиба.

Перепрофілюйте

Створення колективу саме по собі має конкретну ціну. І в ситуації, коли співробітники не залишаються без роботи, є ризик, що вони не повернуться назад і при сприятливій кон'юнктурі доведеться знову витрачати час і гроші на їх пошук, найм та формування нової команди.

"В середньому 1-2 місячних окладів вартує компанії найм нового співробітника, і ще 4-5 окладів – його адаптація. Особливо дорогий найм співробітників на початкові позиції, – коментує Вікторія Дзиба. – Як і раніше працює факт того, що цінні співробітники завжди затребувані – в кризу і поза нею".

"В умовах карантину нам довелося зупинити свою діяльність, – розповідає Тетяна Деменко, комерційний директор приватного дошкільного закладу MoKids. – Але ми знайшли вихід. З дітьми потрібно займатися, сидять вони вдома з батьками або відвідують дитячий садок. А для домашнього навчання найменших не так вже й багато інтерактивних ресурсів на сьогоднішній день. І ми перетворили наших вихователів в діджітальщиків. Вони знімають відео, монтують мультфільми і взагалі сильно просунулися як дистанційні викладачі для дітей і, що важливо, їх батьків. Це був непростий процес. Але таким чином ми змогли і задовольнити потребу наших клієнтів, і зберегти персонал, який збирався важко".

Звільняйте

Це найкоротший пункт. Говорити про це не хочеться, але не згадати його не можна. Завдання бізнесу – отримання прибутку. Іноді потрібно йти і на це. Особливо, якщо це дозволить вижити всій компанії і зберегти команду. Але пам'ятайте, що важливо прощатися таким чином, щоб співробітники були готові до вас повернутися.

Наймайте

На самому початку статті ми відзначили, що людський ресурс став дефіцитним в Україні. Серйозний вплив на нього чинять і зовнішні ринки праці, і просто брак кваліфікованих кадрів в країні. Озирніться навколо. Можливо ситуація така, що саме зараз, поки виїзд обмежений, або конкуренти погано себе почувають, є можливість поповнити свою команду новими цінними співробітниками? Деякі вже це роблять.

Катерина Руденко, директор мережі салонів краси The Brush, каже, що саме під час кризи вона активно наймала нових співробітників, яких не влаштовували умови роботи на колишніх місцях. "Сучасний перукар екстра-класу повинен інвестувати в своє навчання щорічно кругленьку суму, – розповідає Руденко. – І коли карантинні обмеження змусили когось економити, ми стали залучати до себе кращих".

І така ситуація не тільки в професіях синіх комірців. "Я розглядаю кризу, як велике вікно можливостей. Ми відкриваємо 8 нових середніх шкіл по Україні, – розповів Дмитро Корчевський, засновник Комп'ютерної академії ШАГ (включає вуз, професійні курси та дві середні школи). – Багато цікавих кадрів потрапили на ринок праці, і я зараз активно "збираю вершки". Я сьогодні проводить співбесіду людей, яких раніше не міг би дістати, так як вони були працевлаштовані. А криза мені в цьому допомогла".

Управління командою – це лише частина питання про оптимізацію процесів. Про те, як українські бізнесмени оптимізували свої фінанси і бізнес-процеси, ми розглянемо в нашому наступному матеріалі.

Оригінал статті на Delo.ua

Підписатися на новини
Останні новини
Перший турнір із VALORANT від WePlay! Esports – лише за місяць після релізу нової гри.
03.08.2020
Антон Богушев, менеджер з розвитку WePlay! Esports розповів виданню MC.today про кіберспорт як майданчик для рекламодавців.
20.07.2020
Режисер-постановник WePlay! Esports, Клім Денисов про секрети підготовки кіберспортивного турніру на прикладі WePlay! Clutch Island.
16.07.2020
Даний сайт використовує cookie-файли з метою забезпечення більш оперативного та індивідуального обслуговування. Продовжуючи користуватися даним сайтом, ви погоджуєтеся з використанням нами cookie-файлів. Детальна інформація про cookie-файли, які використовуються на сайті, а також способи їх видалення чи блокування доступна в розділі «Умови використання cookie-файлів»