4 дії для створення сильної дизайн-команди.
Іван Роговченко — Chief Design Officer холдингу TECHIIA, а ще куратор . Він 15 років працює у сфері дизайну, і три з них очолює творчі команди. Іван розповів Telegraf.Design, з якими проблемами стикається дизайнер у ролі менеджера проєкту, і як йому освоїтись з новими завданнями. Це третя стаття з серії про трансформацію дизайнера в менеджера.
Ми вже розібрали, коли дизайнеру варто ставати менеджером, а коли є сенс переосмислити поточний шлях. Також пройшлися способами перестати все робити самому і закарбувати в собі роль керівника.
Цей епізод гайду я присвячую основам роботи з командою. Поговоримо про невдалі метафори, коректний підбір людей та невпинний пошук гарної форми. Бо ефективна команда — ваша найперша відповідальність.
Спрямовуйте метою
У багатьох компаніях заявляють, що їхні люди — як одна сім’я. Звучить гордо, але, як на мене, метафора невдала. Коли мова йде про роботу, на першому місці мають бути бізнес-показники та створення цінності. Сімейний устрій, як правило, про інше. Тут можуть ганяти за лінь і спонукати ставати кращим. Але загалом піклуються про всіх і цілей не встановлюють.
Мені ближче інше популярне порівняння — спортивна команда. Люди працюють на одну мету і взаємно підсилюють один одного. Якщо хтось слабкий у всьому та / або вносить розбрат, рано чи пізно з такою людиною прощаються. Критерій — не любов чи близькість, а загальна ефективність.
При цьому в згуртованій команді важливий здоровий дух близьких відносин.
Ми спостерігаємо, що між людьми значно менше конфліктів, якщо є спілкування крім робочого. Зав’язується воно різними способами. Наприклад, співробітники прийшли в компанію в один день, сидять за сусідніми столами, грали в одній команді на корпоративі, реалізували разом якусь ідею. Навіть якщо вони просто ходять разом на пиво, ймовірність конфлікту і невірне трактування фідбеку кратно падає.
Тімбілдінги придумали не дурні люди. У дизайн-команді приємний тон спілкування особливо важливий, тому що наша робота пов’язана з постійною оцінкою і критикою. Якщо ви досить чутливий керівник, то гарний формат командного згуртування підібрати відносно легко. Але часто левову частину робить саме спільна робота над проектами.
Чи може спілкування навіть у спортивній команді стати занадто неформальним і почати заважати?
Думаю, що може — якщо люди втратили мету. Візьмемо футбольну команду. Якщо вона тренується, щоб виграти чемпіонат, весь її процес — тренування, відпочинок, стратегія, напрацювання навичок — вибудовується навколо перемоги. Коли цілі немає, починається хитання: днем абияк побігали, ввечері попили пива і почали з’ясовувати стосунки.
Задавайте вектор руху. Команда повинна чітко знати, куди йде. Інакше на вас чекає панібратство, особисті розбірки і зривання завдань.
Підбирайте нових людей за майндсетом
Ідеальних працівників не буває. Кожен особливо крутий у чомусь своєму і відстає в іншому. Ваше завдання — розвивати сильні сторони і компенсувати слабкі. Комбінуйте команду так, щоб люди одне одного доповнювали.
Є два критерії підбору нової людини. Вона має:
- спрацюватися з командою емоційно і за майндсетом
- посилити її професійними навичками
Я навмисно пишу в такому порядку. Нову людину ви підбираєте до тих людей, які вже працюють разом. Яка б «зірка» не стояла на вашому порозі, ви маєте перевірити, як людина увіллється, що привнесе з точки зору дизайну і як підтримає вогонь настрою всередині. У той же час профі хочуть працювати з профі. Інакше швидкість спільних завдань падає до найповільнішого з учасників.
Наприклад, наш холдинг стрімко зростає, через що процеси постійно переналаштовуються. Нам дуже важливо, щоб нові люди не вимагали жорстких стандартів і були готові до швидкості і гнучкості.
Живий кейс. Під час кіберспортивних турнірів у нас є завдання — готувати фотографії гравців для титрів у трансляціях. Для цього фото треба зробити, вирізати з фону, відкоригувати, відретушувати. У процесі бере участь близько 10 осіб — від фотографа до завантажувача в систему управління в бек-офісі. Це складне завдання, яке потрібно зробити всього за 8 годин. За рахунок того, що люди між собою спрацьовані, ми все відмінно встигаємо.
Навіть якщо портфоліо круте, а майндсет не збігається, ми робимо відмову.
При розгляді нового кандидата запитайте себе: як мені працюватиметься з людиною? Як вона мене розуміє? Як я її?
Ми в компанії застосовуємо так званий баррейзинг. Після співбесіди та тестового завдання, коли ми вже готові робити оффер, кандидат спілкується з незаангажованою людиною з іншого департаменту. В основному це вільна бесіда на тему цінностей, поглядів, підходів. Так ми перевіряємо культурний збіг.
Після кількох сотень співбесід у ролі баррейзера я виділив для себе три точки уваги, які добре розкривають цінності людини:
- як людина говорить про минулі проекти, начальника, колег
- як ставиться до навантажень, багатозадачності
- які особисті та командні амбіції демонструє
При прийнятті рішення баррейзинг має не меншу вагу, ніж інші етапи. Навіть якщо портфоліо круте, а майндсет не збігається, ми робимо відмову.
Уточню, що майндсет не може бути добрим чи поганим. Він просто може не співпасти. Прояснюючи (не)співпадіння, ви піклуєтеся і про команду, і про кандидата. Адже останній може вірити, що полює на роботу мрії, але конкретно у вас йому може бути важко влитися. Зате в іншому місці такого кандидата цілком можуть дуже чекати.
Готуйте прозорі вимоги
Перед тим як приступити до роботи або її чергового етапу, ваш співробітник має чітко розуміти свої персональні цілі і погодитися з ними.
Узгодження цілей має бути прозорим для вас обох. Саме результати і користь будуть аргументом при переглядах посад і зарплат. Зрозумілі правила розвитку — фундамент робочих відносин.
Для відстеження розвитку спеціаліста компанії використовують гарний інструмент — матрицю скілів або, інакше кажучи, карту компетенцій. Її заповнює фахівець і його менеджер. Далі матриця спільно калібрується, а дизайнер вибирає, які з перерахованих навичок хоче розвивати в найближчий період. Ось гарний приклад, .
Матрицю компетенцій добре освоїли аутсорс-команди. Зокрема, вона допомагає обґрунтовувати кошторис замовникам. Продуктові компанії також починають застосовувати цей інструмент.
Ми якраз на етапі інтеграції матриці компетенцій. А поки відштовхуємося від цінності, яку людина може принести. Тому в кожного дизайнера є, як правило, 2-4 персональні цілі, над якими він працює півроку.
Наприклад, перед відкриттям будь-якої вакансії формується список завдань на найближчі пару місяців, поки людина буде проходити випробувальний термін. Якщо ми розширюємо поточну функцію, то перші цілі новачка — конкретні завдання по функції. Якщо ж запускаємо новий напрямок, продукт, функцію, то мета — зробити їх працездатними, вписати в контекст компанії.
Припустимо, ми запускаємо напрям сервіс-дизайну. Треба інтегрувати його з іншими дизайн-процесами: продумати методи, інтерфейси передачі і збору інформації, її зберігання і т.д. Після цього ми можемо почати брати інтерв’ю користувачів і отримувати відгуки про продукт. Далі призначені для користувача інсайти потрібно перетворити на конкретні кроки в дорожній карті.
Зрештою ми впроваджуємо зміни, моніторимо поліпшення та робимо висновок, наскільки напрям і його драйвер ефективні. Адже під нову функцію ми беремо людину, яка потенційно буде керувати цією функцією.
Усе це важко приземляється на стартап. Там діють інші закони: всі роблять усе, ресурси обмежені, хаос майже непереможний. Але якщо в компанії справи йдуть добре, вона сама логічно візьметься за систематизацію та виділення спеціалізацій.
Оптимізовуйте структуру
Розвиток команди нагадує біологічну еволюцію. Одна клітина — багато клітин — диференціація тканин і органів — все більш спеціалізовані функції у кожній конкретній частині організму.
Як менеджер цієї системи ви — нервова система в цілому. Від вас вимагається чуйно спостерігати за тим, що коїться в «тілі», і вчасно впроваджувати зміни.
Спостерігайте за співробітниками. Наприклад, один або кілька людей добре обробляють завдання одного типу — краще і з великим задоволенням справляються з графікою для соцмереж або інтерфейсами. Можливо, час виділити їх в автономну мінікоманду, яка буде ще більше заглиблюватися в ці функції, але при цьому інтегрується в загальний організм.
Для прикладу опишу, як за три роки еволюціонувала дизайн-команда WePlay Esports.
Спочатку це була кімната просто дизайнерів. Потім додалися команди для розробки продуктів компанії — і дизайнери розподілилися по цих командах. Так як WePlay Esports перетворювалася на медіахолдинг з трансляцією та контентом, наступним етапом ми дозволили собі арт-директора.
Далі почали вивчати західний принцип поділу команди на дизайнерів взаємодії і комунікаційних дизайнерів. Перші в нас залишилися дизайнерами продуктів. Комунікаційних дизайнерів ми звели у внутрішнє агентство. Вони робили SMM, маркетинг, креативи. UX-дизайнер займався бек-офісом.
Зараз у WePlay Esports все сегментовано за напрямами. Є креативна команда, яка розробляє айдентику, брендинги, стилістику для турнірів, концепції. Є дизайнери продуктів, SMM-дизайнери, які працюють з SMM-маркетологами окремої продуктової командою. Є маркетинг-дизайнери. UX-дизайнер займається бек-офісом і внутрішніми продуктами. З недавнього часу з’явився CX Lead, який відповідає за вивчення користувачів, інтерв’ювання, генерацію гіпотез.
Думаю, ця структура далі буде змінюватися. Змін боятися не варто. Навпаки, ваше завдання — вибудовувати максимально ефективну структуру, яка дасть хороший результат.
Що стосується всього холдингу TECHIIA, в кожній компанії є Head of Design або Chief Product Designer, який поєднує дизайн-завдання та роботу з командою. Ми розподіляємо команди в залежності від складності компанії.
У холдингу є креативний директор, який відповідає за творчі рішення. У WePlay Esports за творчі рішення відповідає арт-директор. Думаю, згодом ще з’являться «чисті менеджери»: команди нинішніх дизайн-директорів збільшуються, і менеджерської роботи стає принципово більше.
Команду від 5-7 людей уже є сенс ділити на формальні підгрупи.
Іноді мене запитують: від скількох людей є сенс займатися виділенням спеціалізацій? Це дуже індивідуальна штука. Вона сильно пов’язана з можливістю сфокусуватися на вузьких завданнях та формуванням персональних цілей.
Навіть два дизайнери-початківці зі схожими бажаннями згодом виявляють різні інтереси — і як мінімум їм потрібні різні завдання. А команду від 5-7 людей уже є сенс ділити на формальні підгрупи. Це допоможе і при наймі: що точніше ви розумієте сильні сторони команди, то важливіше вам бачити, які «сліпі зони» у неї залишаються, і то більше вузькі фахівці вам потрібні.
Єдина ремарка: не перетворюйте оптимізацію на процес заради процесу. Не потрібно трусити людей часто або нав’язувати нову структуру, якщо команда задоволена і видає хороші результати. Дозволяйте їй самій розвиватися і тримайте руку на пульсі колективу.
Про пульс колективу і більш тонкі речі, про які менеджери зазвичай мовчать, я продовжу говорити в наступному епізоді.
Оригінал статті: .
