4 действия для создания сильной дизайн-команды.
Иван Роговченко — Chief Design Officer холдинга TECHIIA, а еще куратор . Он 15 лет работает в сфере дизайна, и три из них возглавляет творческие команды. Иван рассказал Telegraf.Design, с какими проблемами сталкивается дизайнер в роли менеджера проекта, и как ему освоиться с новыми задачами. Это третья статья из серии о трансформации дизайнера в менеджера.
Мы уже разобрали, когда дизайнеру стоит становиться менеджером, а когда есть смысл переосмыслить текущий путь. Также прошлись по способам перестать все делать самому и запечатлеть в себе роль руководителя.
Этот эпизод гайда я посвящаю основам работы с командой. Поговорим о неудачных метафорах, корректном подборе людей и неустанном поиске хорошей формы. Потому что эффективная команда — ваша первая ответственность.
Направляйте целью
Во многих компаниях заявляют, что их люди — как одна семья. Звучит гордо, но, по-моему, метафора неудачная. Когда речь идет о работе, на первом месте должны быть бизнес-показатели и создание ценности. Семейный уклад, как правило, о другом. Здесь могут гонять за лень и заставлять становиться лучше. Но в целом заботятся о всех и целей не устанавливают.
Мне ближе другое популярное сравнение — спортивная команда. Люди работают на одну цель и взаимно усиливают друг друга. Если кто-то слабый во всем и/или вносит раздор, рано или поздно с таким человеком прощаются. Критерий — не любовь или близость, а общая эффективность.
При этом в сплоченной команде важен здоровый дух близких отношений.
Мы наблюдаем, что между людьми значительно меньше конфликтов, если есть общение кроме рабочего. Завязывается оно разными способами. Например, сотрудники пришли в компанию в один день, сидят за соседними столами, играли в одной команде на корпоративе, реализовали вместе какую-то идею. Даже если они просто ходят вместе на пиво, вероятность конфликта и неверная трактовка фидбэка кратно падает.
Тимбилдинги придумали не дураки. В дизайн-команде приятный тон общения особенно важен, потому что наша работа связана с постоянной оценкой и критикой. Если вы достаточно чувствительный руководитель, то хороший формат командного сплочения подобрать относительно легко. Но часто львиную долю играет именно совместная работа над проектами.
Может ли общение даже в спортивной команде стать слишком неформальным и начать мешать?
Думаю, что может — если люди потеряли цель. Возьмем футбольную команду. Если она тренируется, чтобы выиграть чемпионат, весь ее процесс — тренировка, отдых, стратегия, наработка навыков — выстраивается вокруг победы. Когда цели нет, начинается качание: днем кое-как побегали, вечером попили пива и начали выяснять отношения.
Задавайте вектор движения. Команда должна четко знать, куда идет. Иначе вас ждет панибратство, личные разборки и срывание задач.
Подбирайте новых людей по майндсету
Идеальных работников не бывает. Каждый особенно крутой в чем-то своем и отстает в другом. Ваша задача — развивать сильные стороны и компенсировать слабые. Комбинируйте команду так, чтобы люди друг друга дополняли.
Есть два критерия подбора нового человека. Он должен:
- сработаться с командой эмоционально и по майндсету
- усилить ее профессиональными навыками
Я намеренно пишу в таком порядке. Нового человека вы подбираете к тем людям, которые уже работают вместе. Какая бы «звезда» не стояла на вашем пороге, вы должны проверить, как человек вольется, что привнесет с точки зрения дизайна и как поддержит огонь настроения внутри. В то же время профи хотят работать с профи. Иначе скорость общих задач падает до самого медленного из участников.
Например, наш холдинг стремительно растет, из-за чего процессы постоянно перенастраиваются. Нам очень важно, чтобы новые люди не требовали жестких стандартов и были готовы к скорости и гибкости.
Живой кейс. Во время киберспортивных турниров у нас есть задача — готовить фотографии игроков для титров в трансляциях. Для этого фото надо сделать, вырезать из фона, оформить отретушировать. В процессе принимает участие около 10 человек — от фотографа до загрузчика в систему управления в бэк-офисе. Это сложная задача, нужно сделать всего за 8 часов. За счет того, что люди между собой сработанные, мы все отлично успеваем.
Даже если портфолио крутое, а майндсет не совпадает, мы отказываем.
При рассмотрении нового кандидата спросите себя: как мне работается с человеком? Как он меня понимает? Как я его?
Мы в компании применяем так называемый баррейзинг. После собеседования и тестового задания, когда мы уже готовы делать офер, кандидат общается с незаангажированным человеком с другого департамента. В основном это свободная беседа на тему ценностей, взглядов, подходов. Так мы проверяем культурное совпадение.
После нескольких сотен собеседований в роли баррейзера я выделил для себя три точки внимания, которые хорошо раскрывают ценности человека:
- как человек говорит о прошлых проектах, начальнике, коллегах
- как относится к нагрузкам, многозадачности
- какие личные и командные амбиции демонстрирует
При принятии решения баррейзинг имеет не меньший вес, чем другие этапы. Даже если портфолио крутое, а майндсет не совпадает, мы делаем отказ.
Уточню, что майндсет не может быть хорошим или плохим. Он просто может не совпасть. Проясняя (не)совпадение, вы заботитесь и о команде, и о кандидате. Ведь последний может верить, что охотится на работу мечты, но конкретно у вас ему может быть трудно влиться. Зато в другом месте такого кандидата вполне могут очень ждать.
Готовьте прозрачные требования
Перед тем как приступить к работе или ее очередному этапу, ваш сотрудник должен четко понимать свои персональные цели и согласиться с ними.
Согласование целей должен быть прозрачным для вас обоих. Именно результаты и польза будут аргументом при пересмотрах должностей и зарплат. Понятные правила развития — фундамент рабочих отношений.
Для отслеживания развития специалиста компании используют хороший инструмент — матрицу скиллов или, иначе говоря, карту компетенций. Ее заполняет специалист и его менеджер. Далее матрица совместно калибрируется, а дизайнер выбирает, какие из перечисленных навыков хочет развивать в ближайший период. Вот хороший пример, .
Матрицу компетенций хорошо освоили аутсорс-команды. В частности, она помогает обосновывать смету заказчикам. Продуктовые компании также начинают применять этот инструмент.
Мы как раз на этапе интеграции матрицы компетенций. А пока отталкиваемся от ценности, которую человек может принести. Поэтому у каждого дизайнера есть, как правило, 2-4 персональные цели, над которыми он работает полгода.
Например, перед открытием любой вакансии формируется список задач на ближайшие пару месяцев, пока человек будет проходить испытательный срок. Если мы расширяем поточную функцию, то первые цели новичка — конкретные задачи по функции. Если же запускаем новое направление, продукт, функцию, то цель — сделать их работоспособными, вписать в контекст компании.
Допустим, мы запускаем направление сервис-дизайна. Надо интегрировать его с другими дизайн-процессами: продумать методы, интерфейсы передачи и сбора информации, ее хранения и т.д. После этого мы можем начать брать интервью пользователей и получать отзывы о продукте. Далее пользовательские инсайты нужно превратить в конкретные шаги в дорожной карте.
В конце концов мы внедряем изменения, мониторим улучшения и делаем вывод, насколько направление и его драйвер эффективны. Ведь под новую функцию мы берем человека, который потенциально будет управлять этой функцией.
Все это трудно приземляется на стартап. Там действуют другие законы: все делают всё, ресурсы ограничены, хаос почти непобедим. Но если в компании дела идут хорошо, она сама логично возьмется за систематизацию и выделение специализаций.
Оптимизируйте структуру
Развитие команды напоминает биологическую эволюцию. Одна клетка — много клеток — дифференциация тканей и органов — всё более специализированные функции в каждой конкретной части организма.
Как менеджер этой системы вы — нервная система в целом. От вас требуется чутко наблюдать за тем, что происходит в «теле», и вовремя внедрять изменения.
Наблюдайте за сотрудниками. Например, один или несколько человек хорошо обрабатывают задачи одного типа — лучше и с большим удовольствием справляются с графикой для соцсетей или интерфейсами. Возможно, время выделить их в автономную миникоманду, которая будет еще больше углубляться в эти функции, но при этом интегрируется в общий организм.
В качестве примера опишу, как за три года эволюционировала дизайн-команда WePlay Esports.
Сначала это была комната просто дизайнеров. Затем добавились команды для разработки продуктов компании — и дизайнеры распределились по этим командам. Так как WePlay Esports превращался в медиахолдинг с трансляцией и контентом, следующим этапом мы позволили себе арт-директора.
Далее начали изучать западный принцип разделения команды на дизайнеров взаимодействия и коммуникационных дизайнеров. Первые у нас остались дизайнерами продуктов. Коммуникационных дизайнеров мы свели во внутреннее агентство. Они делали SMM, маркетинг, креативы. UX-дизайнер занимался бэк-офисом.
Сейчас в WePlay Esports все сегментировано по направлениям. Есть креативная команда, которая разрабатывает айдентику, брендинги, стилистику для турниров, концепции. Есть дизайнеры продуктов, SMM-дизайнеры, работающие с SMM-маркетологами отдельной продуктовой командой. Есть маркетинг-дизайнеры. UX-дизайнер занимается бэк-офисом и внутренними продуктами. С недавнего времени появился CX Lead, который отвечает за изучение пользователей, интервьюирование, генерацию гипотез.
Думаю, эта структура дальше будет меняться. Изменений бояться не стоит. Наоборот, ваша задача — выстраивать максимально эффективную структуру, которая даст хороший результат.
Что касается всего холдинга TECHIIA, в каждой компании есть Head of Design или Chief Product Designer, который сочетает дизайн-задачи и работу с командой. Мы распределяем команды в зависимости от сложности компании.
В холдинге есть креативный директор, который отвечает за творческие решения. В WePlay Esports за творческие решения отвечает арт-директор. Думаю, со временем еще появятся «чистые менеджеры»: команды нынешних дизайн-директоров увеличиваются, и менеджерской работы становится принципиально больше.
Команду от 5-7 человек уже имеет смысл делить на формальные подгруппы.
Иногда меня спрашивают: от скольких людей есть смысл заниматься выделением специализаций? Это очень индивидуальная штука. Она сильно связана с возможностью сфокусироваться на узких задачах и формированием персональных целей.
Даже два начинающие дизайнеры с похожими желаниями впоследствии обнаруживают различные интересы — и как минимум им нужны разные задачи. А команду от 5-7 человек уже имеет смысл делить на формальные подгруппы. Это поможет и при найме: чем точнее вы понимаете сильные стороны команды, тем важнее вам видеть, какие «слепые зоны» у нее остаются, и тем более узкие специалисты вам нужны.
Единственная ремарка: не превращайте оптимизацию на процесс ради процесса. Не нужно трясти людей часто или навязывать новую структуру, если команда довольна и выдает хорошие результаты. Позволяйте ей самой развиваться и держите руку на пульсе коллектива.
О пульсе коллектива и более тонких вещах, о которых менеджеры обычно молчат, я продолжу говорить в следующем эпизоде.
Оригинал статьи на .
