Гайд для дизайнера, який стає менеджером. Епізод 4

5 способів підтримати себе на позиції керівника.

Іван Роговченко — Chief Design Officer холдингу TECHIIA, а ще куратор курсу «Менеджмент дизайн-команд у Projector». Він 15 років працює у сфері дизайну і три з них очолює творчі команди. Іван розповів Telegraf.Design, з якими проблемами стикається дизайнер у ролі менеджера проєкту, і як йому освоїтись з новими завданнями. Це п’ята і остання стаття з серії про трансформацію дизайнера в менеджера.

За минулі чотири матеріали ми пройшлися більшістю питань, які можуть виникати в дизайнера, коли він виходить на керівну позицію. А це:

Останній епізод гайду буде про увагу до себе і більш широкий погляд на робочі процеси. Він міг би стояти раніше за всі інші, але мій досвід підказує, що про себе керівники замислюються в останню чергу. Тим не менш, без цього шматочка роль менеджера не є повноцінною — і я спробую пояснити, чому.

1. Дозвольте собі помилятися

Іноді — а часто прямо відразу — ейфорія від нових можливостей керівництва перебивається тягарем відповідальності. За руку з ним ходить страх помилок. Адже одна справа, коли вони стосуються самого себе, а інша — коли під прицілом уся команда.

Проте, помилки неминучі. Управління — і системний процес, і водночас творчий. Тільки рівень абстракції вищий. А у творчому процесі потрібна свобода лажати — і відповідальність за лажу.

Своїм факапом я вважаю будь-яку помилку, якої припускається команда. Особливо це стосується процесів або комунікації: не ту людину найняв, не так поставив завдання, не прописав критерії, невчасно озвучив тему і завалив терміни. Тут рецепт простий — ремонтуйте процес і ставте собі зарубку на майбутнє.

Є окрема категорія помилок — так звані підприємницькі. Вони пов’язані з ризиком: ви зробили щось за межами, щоб вийти на якісно новий рівень — і провалилися. Що робити з таким? Якщо ризик був виправданий, якщо у вас була можливість домогтися сильного результату — зробіть висновки щодо процесу і похваліть себе за сміливість. Якщо ж ризик був заради ризику, якщо втрати несумірні з можливим результатом — знову-таки ставте собі зарубку на майбутнє.

Для початківця помилки — кращий спосіб навчитися. Важливо нести за них відповідальність і швидко робити висновки. У творчій команді це взагалі необхідна навичка. Адже як можна навчити людей сміливим дизайн-експериментам, якщо ви самі боїтеся зробити крок за рамки звичного?

2. Пам’ятайте про цінність

Ставши менеджером, ви переходите в нову команду — команду керівників. Так, ви головний серед дизайнерів, але серед інших керівників ви на рівних. Так само, як і всюди, тут необхідні партнерство, вміння домовлятися, постійна синхронізація. Тільки вимоги і відповідальність вищі.

До того, що було раніше, додається нова місія — захищати і позиціонувати весь дизайн-напрям. Тепер ви — точка входу для критики і точка виходу для аргументації. Позитив — здобуток команди. Негатив — ваш.

Це відправна точка для того, щоб інші департаменти не приймали дизайн-рішень. Ви повинні чітко показувати партнерам з команди керівників користь дизайну, робити йому здорову пропаганду та підвищувати загальний рівень дизайн-грамотності.

Запам’ятайте головне:

Дизайн — це тільки етап зі створення цінності. Один із багатьох.

Наприклад, у WePlay Esports, одній із компаній TECHIIA, над продуктом працює безліч людей: розробники, маркетологи, студія, виробництво, відділ продажів. Навіть якщо у вас спеціалізоване дизайн-агентство, в ньому не тільки малюють. Треба налагодити комунікацію з іншими фахівцями і командами. Тоді дизайн виходить ефективнішим і кориснішим.

У 2018 році, коли ми росли, я провів близько 200 співбесід. Від багатьох кандидатів я чув, що в їхніх минулих компаніях дизайн просто був. Його підносили до небес, «тому що так роблять всі». Але у відриві від бізнес-цілей творчість просто з’їдає гроші компанії, що зазвичай закінчується погано.

Ваше завдання — сприяти, щоб дизайн допомагав заробляти і взагалі вирішувати цілі компанії.

Буває і зворотний полюс — дизайном максимально нехтують. Як правило, це зовсім невеликі компанії, яким не вистачає бюджету.

Мені запам’яталися слова з однієї європейської дизайн-конференції: «Чому необхідність дизайнера потрібно доводити, але при цьому програмують не бухгалтери?»

Коли якусь операцію виконує непрофільний фахівець, ми втрачаємо якість. Подивіться на банківські системи і CRM — ми досі розбираємо наслідки того, що колись фокус був на функціоналі, технологіях і зовсім не на зручності використання. Добре, що бізнеси починають розуміти, що дизайн допомагає донести клієнтам повідомлення, виділяє на ринку. А в B2C-продуктах без дизайну просто нікуди. У цифровому продукті це взагалі ціла команда.

Якщо ж у компанії не розуміють важливість дизайну, обґрунтувати його ззовні неможливо. Можна бути яким завгодно дипломатом, але поки фаундери не усвідомлюють, що емоції продають, усе це тільки розмови.

Хороша новина: навряд чи таке чекає на вас у місці, де існує посада дизайн-менеджера. Якщо за вами є хоча б одна людина, значить, компанія визнає важливість напряму. Підтверджуйте її справами.

3. Обробляйте критику

Одна з найнеприємніших штук для менеджера — коли у вашу роботу намагаються влізти з інших департаментів. Найпростіша рекомендація — відбиватися, адже всередині компанії ніхто краще вашої команди не розбирається в дизайні. Але перед цим перевірте два моменти:

можливо, ви не знаєте, чого від вас чекають — і вам намагаються підказати, який потрібен результат
можливо, вам треба заново оцінити якість колег, з якими ви працюєте

Щоб виключити ці причини, потрібно підтвердити правильність ваших рішень.

По-перше, ви як головний дизайнер повинні оцінювати дизайн максимально об’єктивно. Як абстрагуватися від робіт колег, щоб дати кращу рекомендацію, ми вже говорили.

По-друге, постарайтеся глобально вивести роботу вашої команди з поля суб’єктивізму. Задіюйте тестування, аналітику, продуктові метрики, відгуки.

По-третє, поговоріть з користувачами, зберіть фідбек всередині компанії.

По-четверте, спирайтеся на ринок. Це працює не завжди, але частіше за все дизайн-рішення або спирається на тренди, або контрастує з іншими.

Дизайн завжди на виду, його коментують всі і багато, так само як усі розбираються в політиці, футболі та медицині. 95% відгуків — це рівень «подобається — не подобається». Вносьте нову культуру — спокійно просіть аргументи.

Ідеально, якщо критики хоча б трохи заглиблюються в предмет. Це може бути дуже корисно. Наприклад, у сусіднього департаменту з’явився якийсь важливий ринковий інсайт або результати дослідження, через що креативи було б круто підрихтувати. Якщо ж це просто «ой, негарно», залишається лише знизати плечима.

З іншого боку, щоб не втрачати береги, я нагадую собі, що не можу знати все. Абстрагуватися від результатів роботи команди на 100% неможливо, я до них усе одно прив’язуюся.

Ще один момент: поступово зростає рівень візуальної культури. А значить, поряд можуть бути просто люди з хорошим смаком і внутрішнім відчуттям прекрасного. До них варто прислухатися.

4. Вбирайте знання

На шляху менеджера вам рано чи пізно (скоріше рано) знадобляться знання з управління проєктами, підбору команди, встановлення цілей.

Не витрачайте на знання час тільки тому, що «треба вчитися!».

Кращий момент для креативу і вбирання нового — когнітивний дисонанс, коли старе вже не працює, а нове в голові ще не народилося. Тоді мозок сам потягнеться за зовнішнім ресурсом і допомогою. Вам тільки залишиться старанно «розжувати» те, що пропонує світ, щоб приземлити на власний досвід. Адже досвід все одно буде унікальним.

Звідки брати знання?

Один із кращих способів — знайдіть ментора.

Важливо, щоб це була незаангажована людина з менеджерським досвідом, яка викликає у вас довіру. Тоді мозок не буде пручатися навчанню. Це може бути директор іншої компанії, продакт-менеджер, менеджер іншої команди. Необов’язково це людина з дизайну — в управлінні людьми мало специфічних навичок, які працюють тільки для нас.

Спробуйте фіксувати свої управлінські рішення і через деякий час проводьте їхній аналіз. Це допоможе перетворити вдалі рішення на системні та відрегулювати помилки.

Наприклад, саме після одного некоректного рішення ми переглянули процес підвищення.

Одного разу я дав дизайнеру нову посаду. Перед тим він показував гарні результати, нарощував навички, тому мені здалося логічним «підживити» його розвиток. На жаль, дуже скоро стало зрозуміло, що до нових обов’язків і завдань людина не була готова. Через це посипався і командний результат.

При аналізі рішення я зрозумів, що дав підвищення авансом, не розуміючи, чи людина впорається. Тож нині ми робимо нове призначення тільки за фактом. Даємо людині завдання нового рівня і кажемо, що розглядаємо варіант про підвищення. Якщо в неї виходить, якщо з помилок при виконанні зроблені правильні висновки, ми фіксуємо успіх посадою. Такий підхід працює не тільки в дизайні, але й серед продуктових і розробницьких команд.

Вибір виконавця для завдання — одне з найчастіших і найважливіших рішень керівника. Придивіться, як саме ви це робите. Упевнений, що знайдете багато інсайтів.

Збирайте зворотний зв’язок від команди. Спілкуйтеся з іншими колегами. Не соромтеся задавати питання «чим я можу тобі допомогти як менеджер?» Відповіді іноді сильно дивують і змушують переглянути підходи.

Читайте. Блоги, кейси, досвід колег. Художню літературу для наповнення емоційного світу і управлінських підказок. Навіть в якомусь фентезі про битву вигаданих народів можна знайти безліч прикладів по роботі з командою.

Якщо шукаєте спеціальні книжки про менеджмент, мені сподобалися наступні:

«Хто. Вирішіть вашу проблему №1», Джефф Смарт і Ренді Стріт — допоможе в підборі людей;
«Org Design for Design Orgs», Peter Merholz & Kristin Skinner — єдина книга, де нормально розписані структури дизайн-команд і їх варіації;
«Радикальна прямота. Як управляти не втрачаючи людяності», Скотт Кім — про те, як давати і приймати фідбек і зберігати стосунки з командою;
«Принципи», Рей Даліо — потужний конспект правил, які слід застосовувати під час роботи з командами;
«Приборкання тигрів. Як стати лідером творчої команди» — допомога тим, хто починає працювати з командою; описані допоміжні ритуали на кшталт one-to-one, регулярних зустрічей і т.д.;
«Вимірюйте найважливіше», Джон Дорр — принципи формування цілей, метрик і їхня подальша обробка.
«Подолання прірви. Як вивести технологічний продукт на масовий ринок», Джеффрі Мур — звідси запам’ятався розділ про зворотне планування від мети до сьогоднішнього дня.

І, звичайно, тримайте цікавість і саморефлексію включеними. Так ви отримаєте більшість інсайтів — не тільки зі знань і досвіду, а й з побутових розмов, статей, книг, фільмів.

5. Відпочивайте

Найчастіше вихід у менеджери тягне за собою різке збільшення навантаження. У вашу голову вривається відразу багато контекстів, через що перепрацювань дуже важко уникнути.

Проте у процесі ви зрозумієте, що відпочинок — це обов'язок, а не привілей.

Працює той же прийом, як і з дизайн-концепцією. Ви стикаєтеся з завданням / проблемою, накидуєте в голову інформацію — і даєте собі перепочинок. Після перерви і ночі здорового сну голова сама підсвітить рішення. А скільки ідей народжується після своєчасної відпустки!

Окрім креативу, в менеджменті особливо важливий настрій. Невиспаний, виснажений організм набагато гірше переробляє свої і чужі емоції, його кидає в крайнощі. Після відпочинку сильно легше сприймати критику, негатив колег і розрулювати конфлікти. Нерідко вам доведеться бути трошки батьком своїм співробітникам. Добре, коли цей батько стійкий, але не через зчеплених від неврозу зубів, а з готовності приймати недосконалості світу.

Пам’ятайте: менеджер — це не той, хто тягне всю функцію на собі. Не ведіться на нарцисичні гасла з соцмереж та вичавлювання себе на 150%. Якщо ви почали зашиватися, значить, якесь із ваших завдань — планувати, делегувати, оптимізувати — отримало тріщину. Шукайте точку перевантаження і усувайте її.

Процес — у ваших руках.

Оригінал статті на telegraf.design