5 способов поддержать себя на позиции руководителя.
Иван Роговченко — Chief Design Officer холдинга TECHIIA, а еще куратор курса «Менеджмент дизайн-команд в Projector». Он 15 лет работает в сфере дизайна и три из них возглавляет творческие команды. Иван рассказал Telegraf.Design, с какими проблемами сталкивается дизайнер в роли менеджера проекта и как ему освоиться с новыми задачами. Это пятая и последняя статья из серии о трансформации дизайнера у менеджера.
В прошлых четырех материалах мы прошлись по большинству вопросов, которые могут возникать у дизайнера, когда он выходит на руководящую позицию. А это:
- как различить желание управлять и просто потребность заработать больше денег, статус или изменить задачи
- какие необходимые умения нужны для управления дизайн-командой
- чем отличается команда от семьи и почему согласовывать ценности — это не прихоть
- каким отношением и ритуалами можно настроить коммуникацию между коллегами
Последний эпизод гайда будет о внимании к себе и более широком взгляде на рабочие процессы. Он мог бы стоять раньше других, но мой опыт подсказывает, что о себе руководители задумываются в последнюю очередь. Тем не менее, без этого кусочка роль менеджера не является полноценной — и я попробую объяснить, почему.
1. Позвольте себе ошибаться
Иногда — а часто прямо сразу — эйфория от новых возможностей руководства перебивается грузом ответственности. За руку с ним ходит страх ошибок. Ведь одно дело, когда они касаются самого себя, а другое — когда под прицелом вся команда.
Однако ошибки неизбежны. Управление — и системный процесс, и одновременно творческий. Только уровень абстракции выше. А в творческом процессе нужна свобода лажать — и ответственность за лажу.
Своим факапом я считаю любую ошибку, которую совершает команда. Особенно это касается процессов или коммуникации: не того человека нанял, не так поставил задачу, не прописал критерии, невовремя озвучил тему и завалил сроки. Здесь рецепт прост — ремонтируйте процесс и ставьте себе зарубку на будущее.
Есть отдельная категория ошибок — так называемые предпринимательские. Они связаны с риском: вы сделали что-то за пределами, чтобы выйти на качественно новый уровень — и провалились. Что делать с таким? Если риск был оправдан, если у вас была возможность добиться сильного результата — сделайте выводы относительно процесса и похвалите себя за смелость. Если же риск был ради риска, если потери несоизмеримы с возможным результатом — опять-таки ставьте себе зарубку на будущее.
Для начинающего ошибки — лучший способ научиться. Важно нести за них ответственность и быстро делать выводы. В творческой команде это вообще необходимый навык. Ведь как можно научить людей смелым дизайн-экспериментам, если вы сами боитесь сделать шаг за рамки привычного?
2. Помните о ценности
Став менеджером, вы переходите в новую команду — команду руководителей. Да, вы главный среди дизайнеров, но среди других руководителей вы на равных. Так же, как и везде, здесь необходимы партнерство, умение договариваться, постоянная синхронизация. Только требования и ответственность выше.
К тому, что было раньше, добавляется новая миссия — защищать и позиционировать все дизайн-направление. Теперь вы — точка входа для критики и точка выхода для аргументации. Позитив — достижение команды. Негатив — ваш.
Это отправная точка для того, чтобы другие департаменты не принимали дизайн-решений. Вы должны четко показывать партнерам из команды руководителей пользу дизайна, делать ему здоровую пропаганду и повышать общий уровень дизайн-грамотности.
Запомните главное:
Дизайн — это только этап по созданию ценности. Один из многих.
Например, в WePlay Esports, одой из компаний TECHIIA, над продуктом работает множество людей: разработчики, маркетологи, студия, производство, отдел продаж. Даже если у вас специализированное дизайн-агентство, в нем не только рисуют. Надо наладить коммуникацию с другими специалистами и командами. Тогда дизайн получается более эффективным и полезным.
В 2018 году, когда мы росли, я провел около 200 собеседований. От многих кандидатов я слышал, что в их прошлых компаниях дизайн просто был. Его возносили до небес, «потому что так делают все». Но в отрыве от бизнес-целей творчество просто съедает деньги компании, а это обычно заканчивается плохо.
Ваша задача — способствовать, чтобы дизайн помогал зарабатывать и вообще решать цели компании.
Бывает и обратный полюс — дизайном максимально пренебрегают. Как правило, это совсем небольшие компании, которым не хватает бюджета.
Мне запомнились слова из одной европейской дизайн-конференции: «Почему необходимость дизайнера нужно доказывать, но при этом программируют не бухгалтера?»
Когда какую-то операцию выполняет непрофильный специалист, мы теряем качество. Посмотрите на банковские системы и CRM — мы до сих пор разбираем последствия того, что когда фокус был на функционале, технологиях и совсем не на удобстве использования. Хорошо, что бизнес начинает понимать, что дизайн помогает донести клиентам сообщения, выделяет на рынке. А в B2C-продуктах без дизайна просто некуда. В цифровом продукте это вообще целая команда.
Если же в компании не понимают важность дизайна, обосновать его извне невозможно. Можно быть каким угодно дипломатом, но пока фаундеры не осознают, что эмоции продают, все это только разговоры.
Хорошая новость: вряд ли такое ждет вас в месте, где существует должность дизайн-менеджера. Если за вами есть хотя бы один человек, значит, компания признает важность направления. Подтверждайте ее делами.
3. Обрабатывайте критику
Одна из самых неприятных штук для менеджера — когда в вашу работу пытаются влезть из других департаментов. Самая простая рекомендация — отбиваться, ведь внутри компании никто лучше вашей команды не разбирается в дизайне. Но перед этим проверьте два момента:
- возможно, вы не знаете, чего от вас ждут — и вам пытаются подсказать, какой нужен результат
- возможно, вам надо заново оценить качество коллег, с которыми вы работаете
Чтобы исключить эти причины, нужно подтвердить правильность ваших решений.
Во-первых, вы как главный дизайнер должны оценивать дизайн максимально объективно. Как отвлечься от работ коллег, чтобы дать лучшую рекомендацию, .
Во-вторых, постарайтесь глобально вывести работу вашей команды с поля субъективизма. Задействуйте тестирования, аналитику, продуктовые метрики, отзывы.
В-третьих, поговорите с пользователями, соберите фидбэк внутри компании.
В-четвертых, опирайтесь на рынок. Это работает не всегда, но чаще всего дизайн-решения или опирается на тренды, или контрастирует с другими.
Дизайн всегда на виду, его комментируют все и много, так же как все разбираются в политике, футболе и медицине. 95% отзывов — это уровень «нравится — не нравится». Вносите новую культуру — спокойно просите аргументы.
Идеально, если критики хотя бы немного углубляются в предмет. Это может быть очень полезно. Например, в соседнем департаменте появился какой-то важный рыночный инсайт или результаты исследования, из-за чего креативы было бы круто подправить. Если же это просто «ой, нехорошо», остается только пожать плечами.
С другой стороны, чтобы не терять берега, я напоминаю себе, что не могу знать все. Абстрагироваться от результатов работы команды на 100% невозможно, я к ним все равно привязываюсь.
Еще один момент: постепенно растет уровень визуальной культуры. А значит, рядом могут быть просто люди с хорошим вкусом и внутренним чувством прекрасного. К ним стоит прислушаться.
4. Впитывайте знания
На пути менеджера вам рано или поздно (скорее рано) понадобятся знания по управлению проэктами, подбору команды, установке целей.
Не тратьте на знания время только потому, что «надо учиться!».
Лучший момент для креатива и впитывания нового — когнитивный диссонанс, когда старое уже не работает, а новое в голове еще не родилось. Тогда мозг сам потянется за внешним ресурсом и помощью. Вам только останется старательно «разжевать» то, что предлагает мир, чтобы приземлить на собственный опыт. Ведь опыт все равно будет уникальным.
Откуда брать знания?
Один из лучших способов — найдите ментора.
Важно, чтобы это был незаангажированный человек с менеджерским опытом, который вызывает у вас доверие. Тогда мозг не будет сопротивляться обучению. Это может быть директор другой компании, продакт-менеджер, менеджер другой команды. Необязательно это человек с дизайна — в управлении людьми мало специфических навыков, которые работают только для нас.
Попробуйте фиксировать свои управленческие решения и через некоторое время проводите их анализ. Это поможет превратить удачные решения на системные и отрегулировать ошибки.
Например, именно после одного некорректного решения мы пересмотрели процесс повышения.
Однажды я дал дизайнеру новую должность. Перед тем он показывал хорошие результаты, наращивал навыки, поэтому мне показалось логичным «подпитать» его развитие. К сожалению, очень скоро стало понятно, что к новым обязанностям и задач человек не была готова. Из-за этого посыпался и командный результат.
При анализе решения я понял, что дал повышение авансом, не понимая, справится ли человек. Поэтому сейчас мы делаем новое назначение только по факту. Даем человеку задачи нового уровня и говорим, что рассматриваем вариант о повышении. Если у него получается, если из ошибок при выполнении сделаны правильные выводы, мы фиксируем успех должности. Такой подход работает не только в дизайне, но и в продуктовых и разработнических командах.
Выбор исполнителя для задачи — одно из самых частых и самых важных решений руководителя. Присмотритесь, как вы это делаете. Уверен, что найдете много инсайтов.
Собирайте обратную связь от команды. Общайтесь с другими коллегами. Не стесняйтесь задавать вопрос «чем я могу тебе помочь как менеджер?» Ответы иногда сильно удивляют и заставляют пересмотреть подходы.
Читайте. Блоги, кейсы, опыт коллег. Художественную литературу для наполнения эмоционального мира и управленческих подсказок. Даже в каком-то фэнтези о битве вымышленных народов можно найти множество примеров по работе с командой.
Если ищете специальные книги о менеджменте, мне понравились следующие:
- «Кто. Решите вашу проблему №1», Джефф Смарт и Рэнди Стрит — поможет в подборе людей;
- «Org Design for Design Orgs», Peter Merholz & Kristin Skinner — единственная книга, где нормально расписаны структуры дизайн-команд и их вариации;
- «Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности», Скотт Ким — о том, как давать и принимать фидбэк и сохранять отношения с командой;
- «Принципы», Рэй Далио — мощный конспект правил, которые следует применять при работе с командами;
- «Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды»- помощь тем, кто начинает работать с командой; описаны вспомогательные ритуалы вроде one-to-one, регулярных встреч и т.д .;
- «Измеряйте важное», Джон Дорр — принципы формирования целей, метрик и их дальнейшая обработка.
- «Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок», Джеффри Мур — отсюда запомнился раздел об обратном планировании от цели до сегодняшнего дня.
И, конечно, держите интерес и саморефлексию включенными. Так вы получите большинство инсайтов — не только из знаний и опыта, но и из бытовых разговоров, статей, книг, фильмов.
5. Отдыхайте
Чаще всего выход в менеджеры влечет за собой резкое увеличение нагрузки. В вашу голову врывается сразу много контекстов, из-за чего переработок очень трудно избежать.
Однако в процессе вы поймете, что отдых — это обязанность, а не привилегия.
Работает тот же прием, как и с дизайн-концепцией. Вы сталкиваетесь с задачей/проблемой, набрасывает в голову информацию — и даете себе передышку. После перерыва и ночи здорового сна голова сама подсветит решения. А сколько идей рождается после своевременного отпуска!
Кроме креатива, в менеджменте особенно важен настрой. Невыспавшийся, истощенный организм гораздо хуже перерабатывает свои и чужие эмоции, его бросает в крайности. После отдыха сильно легче воспринимать критику, негатив коллег и разруливать конфликты. Нередко вам придется быть немножко отцом своим сотрудникам. Хорошо, если этот родитель устойчивый, но не из-за сцепленных от невроза зубов, а из готовности принимать несовершенства мира.
Помните: менеджер — это не тот, кто тянет всю функцию на себе. Не ведитесь на нарциссические лозунги из соцсетей и выжимания себя на 150%. Если вы начали зашиваться, значит, какае-то из ваших задач — планировать, делегировать, оптимизировать — получила трещину. Ищите точку перегрузки и устраняйте ее.
Процесс — в ваших руках.
Оригинал статьи на
