Співзасновник холдингу TECHIIA дав інтерв'ю Authority Magazine. Він поділився п'ятьма найважливішими правилами, які бізнес-лідер має застосовувати, щоб ефективно вести команду в часи невизначеності.
— Дякую за ваш час! Знаю, що ви дуже зайнята людина. Наші читачі хотіли б дізнатися про вас трохи. Можете поділитися трохи вашим бекграундом та тим, як ви починали?
Я займаюся бізнесом вже 23 роки. З 12 років мене рекомендували як гарного фахівця з налаштування комп’ютерів, і з цього почався мій шлях в бізнес. Свій перший комп’ютерний клуб я відкрив у 1998 році. Це стало можливо завдяки старту спрощеного оподаткування для невеликих підприємств. До речі, такий формат малого підприємництва можливий і сьогодні. Потім я орендував невелике приміщення в районній школі мистецтв, став наймати людей, вести діяльність — усе по-дорослому.
Так з’явився перший комп’ютерний клуб. Крім цього, приходили замовлення на дрібні IT-підряди. Я працював, і чи то із-за молодості, чи то за своїм складом розуму не бачив ніяких перешкод. У мене вийшло. На цьому етапі ми з моїм теперішнім бізнес-партнером Юрою Лазебніковим об’єднали зусилля.
Клубів стало декілька, попит зріс. Щоб залучати в клуби більше відвідувачів, ми з командою стали організовувати кіберспортивні турніри. І робили турніри так добре, що до нас прийшли спонсори. Ми зрозуміли, що вийде окремий бізнес. Сьогодні це міжнародний кіберспортивний медіахолдинг WePlay Esports. Пізніше органічно з’являлися інші проекти. У кіберспорт корінням уходить продуктова IT-компанія Enestech, що робить софт для кіберарен Senet.
Паралельно набрали масштаб IT-проекти, ми вийшли з ними глобально. Щоб не аутсорсити розробку, створили свою сервісну компанію JMind. Також виділили бізнес із будівництва технологічних об’єктів. Створили компанію з виробництва плюшевих іграшок за мотивами комп’ютерних ігор, фільмів і коміксів WP Merchandise!, отримали ліцензії від таких компаній як Warner Bros., Ubisoft, Valve, Bandai Namco й інших.
У 2019 році ми з партнером Юрою Лазебніковим об’єднали всі активи в холдинг TECHIIA. Сьогодні в групі — більше 10 бізнес-проектів і понад 1000 співробітників, офіси працюють у США, на Кіпрі, в Україні. А сервісом Senet користуються у 80+ країнах світу.
Ми з Юрою вже давно вийшли з операційного управління — цим займаються CEO. А наше завдання — генерувати нові ідеї, оцінювати перспективність інвестицій у нові проекти і масштабувати поточні бізнеси, роблячи їх частиною TECHIIA. Наприклад, нещодавно холдинг поглинув компанію, яка виробляє безпілотні літальні апарати і надає на їхній базі послуги дистанційного зондування поверхні землі. Ми назвали її Culver Aviation.
— Можете поділитися історією найсмішнішої помилки? Які уроки ви з цього взяли?
Поступово поріг чутливості як до хорошого, так і до поганого знижується. Навіть колись найбільш емоційні події більше не здаються чимось грандіозним. У бойових видах мистецтва є кумедний метод тренування — «набивання». Це удари у стійці по вразливих місцях: внутрішня частина стегна, прес. Потім під час спарингу, в разі удару по такій частині тіла, ти проявляєш стійкість і не випадаєш на ті 3-4 секунди, за які тебе можуть перемогти. Тому «помилки» я схильний сприймати як процес «набивання». Тому необхідно їх швидко виправляти і не допускати в майбутньому.
Пам’ятаю один випадок. Фішка WePlay Esports — робити з кіберспортивних турнірів видовищне шоу. Кілька років тому, в ході підготовки турніру з Dota 2, з менеджерами з продажів зв’язалися колеги з лондонського офісу дуже відомої компанії з виробництва ігрової периферії. Вони захоплено відгукувалися про турніри WePlay Esports і висловили бажання купити найдорожчу рекламну інтеграцію — на $50 000. Захотіли приїхати до нас в офіс познайомитися і підписати контракт. Як тільки ми сказали, що знаходимося в Києві — за межами ЄС — їхній запал вщух, переговори передали київському представництву. А в цьому представництві максимальний рекламний бюджет для такого роду взаємодій — $1000.
Цей прикрий урок допоміг зрозуміти: самі продукти можна (і треба) робити там, де це розумно за витратами, а продавати скрізь, де тільки можна. Щоб це реалізувати, мало створювати продукти, які будуть затребувані у всьому світі. Необхідно бути готовим продавати там, де їх готові купити. Це не тільки про географію, а й про комплаєнс теж. Сьогодні ми побудували міжнародний холдинг, в якому поєднуються компанії з різними юрисдикціями. Це був тривалий і складний процес, але він неминучий в разі, якщо компанія прагне бути гравцем на глобальному ринку.
— Жоден із нас не може досягти успіху без певної допомоги на шляху. Чи є у вас якась конкретна людина, якій ви вдячні за те, що вона допомогла вам прийти туди, де ви є?
У мене не було наставника, який тягнув би за вуха до досягнень. Скоріше навпаки, була людина, яка дозволяла мені спокійно займатися справою. Кажу про дружину. Вона створила побут, затишок і тил і забезпечувала можливість спокійно працювати.
На мій погляд, у людини є три аспекти, що впливають на працездатність і щастя: стан справ у родині, здоров’я, соціальний статус. Прибери один — людина почне відчувати себе неповноцінною і працювати неефективно. Забери два — і вона перетвориться на мікс депресії, смутку, самокатування, страждання і жалості до себе. Забери три — і це суїцидники або хіпі. Усі три аспекти дуже важливі для мене, і я щасливий, що можу повною мірою реалізовувати свій потенціал.
До того, як зустрів дружину, такими людьми були мої батьки. Я кинув університет за чотири місяці до отримання диплома бакалавра. Мене ніхто не лаяв, вони з розумінням поставилися до того, що я більше не можу якісно поєднувати роботу з навчанням і тому вибрав перше. Пізніше я все-таки завершив навчання і радий, що це сталося тоді, коли я був до цього готовий (особливо — виділити на навчання час).
— Широкі дослідження показують, що «бізнес, який керується цілями», є більш успішним у багатьох сферах. Коли ви заснували вашу компанію, яким було її бачення, якою була мета?
Не знаю, які широкі дослідження мають право заявляти таке. Як говорилося в «Зоряних війнах», тільки ситхи зводять все до абсолюту. Будь-який продукт може існувати на ринку довго, поки він вирішує проблему. Світова історія знає мильні бульбашки — доткоми, тюльпанова манія — вони не вирішували проблему, вони були хайповим продуктом.
Коли ми стартували 23 роки тому, світ був іншим. В Україні, де ми починали, підприємництво давало багато можливостей, але ніхто толком не знав, як їх використовувати. Саме тоді ми з Юрою зрозуміли, що необхідно бути гнучкими, враховувати, що світ не лінійний, експериментувати, не боятися помилятися.
Давайте згадаємо, що задовго до iPad Microsoft презентувала планшети з сенсорним екраном. Але тоді це було дорого, неактуально і не потрібно. Apple повернулася до існуючої технології, але зробила це вчасно і більш правильно. І ми, не знаючи кейс Apple, могли б сказати: такі розумні люди не змогли реалізувати ідею, значить, вона провальна. Але Apple вчить нас не бути категоричними.
Так, purpose driven business має більше шансів довго протриматися на ринку. Але це не може бути єдиною відповіддю на питання. Величезна кількість людей, вчасно вклавшись, запрацювала на криптовалютних біржах, тюльпанах, доткомах великі гроші. Думаю, людина, що збагатилася на хайповому продукті, з цікавістю послухає вмовляння про те, що бізнес повинен бути інституційно правильним. Тільки слухати він це буде, проїжджаючи повз на своїй Ferrari.
З хайповим бізнесом можна працювати, але не потрібно ставити під загрозу основний. На нього потрібно виділяти стільки коштів, скільки не шкода втратити. Стриманість і самоконтроль у цьому випадку — головні якості. Розподіл активів між високоризиковими, середньоризиковими бізнесами та умовними «блакитними фішками» — вкрай важливе вміння бізнесмена, який бажає вийти за межі рамок малого бізнесу.
Говорячи про мої особисті мотиви, я завжди розглядав гроші як інструмент, який допоможе мені щось змінити. І мова йде не тільки про власне життя або бізнес-амбіції. Це і соціальні проекти, і наука, і маса громадських проблем, за вирішення яких можна і потрібно братися.
Я далекий від думки, що цілі таких завдань можуть бути виключно альтруїстичними. Усі учасники процесу повинні бути якимось чином зацікавлені і отримати те, що хочуть. Наприклад, у рамках нашої політики сталого розвитку ми працюємо з дитячими онкоклініками — одужання дітей робить мене щасливим. Не знаю, виховання це або світовідчуття, але ж усі ми хочемо жити в світі кращому, ніж він є зараз. Упевнений, що кожна людина повинна і зобов’язана змінювати світ на краще.
— Дякую. Повертаємо до головної теми. Чи можете ви поділитися з нашими читачами історією з власного досвіду про те, як ви керуєте своєю командою в непевні чи важкі часи?
Лідерство в моєму випадку — це створити стабільний бізнес, який буде, з одного боку, безпечним, з іншого — ресурсним. Безпечний — це і про стабільність, і прибутковість, і відповідність міжнародним нормам. Ресурсний — це про можливості реалізувати задумане без надриву. Те ж саме про середовище для роботи — вона також повинна бути безпечною та ресурсною, щоб команди не тільки реалізовували вже накопичені компетенції, а й створювали нові, зростали та приносили бізнесу більше користі.
При цьому також важливі цінності, адже саме вони — той фундамент, на якому будується взаємодія. На початку року ми опублікували нашу Корпоративну Етику. Вона демонструє наші підходи до взаємодії як всередині компаній, так і з нашими партнерами, представниками влади в різних країнах, підрядниками та іншими.
Трохи відійду від питання, адже бізнес — це в першу чергу люди, які його будують. Але тут є ще інвестори, які повинні бути впевнені, що підприємство не стоїть на солом’яних ніжках. Не повинно бути однієї людини або процесу, на яких замикається вся робота. Не можна залежати від одного замовника, політичної ситуації в одній країні і так далі. Тому якщо ми говоримо про те як бути лідером — це в першу чергу будувати стабільний бізнес.
— Який принцип інвестування є фундаментальним для успішних результатів?
Чим більш стабільне твоє підприємство, тим швидше люди погоджуються в нього інвестувати. На жаль, без цього ніяк: якщо ви ростете, вам потрібні нові гроші. Буває, що система масштабування не побудована — тоді і не потрібно нічого інвестувати. Ще один варіант — система масштабується добре, але у вас так багато грошей, що фінанси зі сторони не потрібні. Але це дуже рідкісна ситуація.
Паливо для зростання можна частково заробити самостійно, частково взяти на ринку. Якщо вузьких місць у компанії мало, то залучити нові інвестиції — звичайний вівторок для вас.
— Як бути з бурхливими часами на роботі?
Проблема в тому, що в складній ситуації підприємство має реагувати за день. Не за місяць або рік. Як приклад, розглянемо досить «вгодоване» підприємство. Його рада директорів збирається раз на місяць, а здебільшого — раз на рік. Під час кризи так не можна. Велика помилка — позбавляти операційних співробітників права приймати рішення. Складний час вимагає гнучкості і швидкості. Решта — питання професіоналізму команди.
Є один цікавий тест, який я час від часу проводжу. У нас в холдингу — близько 10 напрямків бізнесу. Кажу «близько», тому що деякі стартапи знаходяться під «ручним» управлінням. Як тільки переростає в повноцінну компанію, якій можна дати більше самостійності, ми «виймаємо» СЕО з операційки. Його можна відправити у відпустку на два тижні. Якщо після його повернення в команді кошмар і розруха, значить, СЕО недостатньо кваліфікований. Команда повинна бути готова працювати навіть за відсутності керівника. Або СЕО створив команду, якій потрібна «няня» на кожен день, а так бути не повинно. Ось такими тестами ми визначаємо готовність департаментів до екстрених ситуацій.
— Ви коли-небудь думали здатися? Де ви взяли мотивацію продовжувати? Що підтримує ваш драйв?
Я не вірю в мотивацію з боку. Або в людини є мета і вона до неї прагне через самомотивацію, або мети немає — тоді ніщо і ніхто його мотивувати не зможе.
Я завжди був трудоголіком, додому приходив втомленим. Після народження першої дитини я був на грані. Складний період: дочка зовсім маленька, часто плаче. Дружина була виснажена доглядом за малюком, і я запропонував їй поїхати на два тижні на відпочинок разом з її сестрою.
Тобто до свого робочого навантаження я додав поганий сон через дитину, яка цілу ніч кричить. Десь посередині цього терміну мені стало нестерпно справлятися з робочим і батьківським навантаженням, і я відчув дуже гострі почуття. Мене фізично розривала ненависть до всього, що я бачу. Це тривало секунд п’ять.
Потім мене осінило: це всього лише маленька людина, яка по-іншому свої почуття висловити не може. Через що злість? Через нестачу сну? Це всього лише стан, його можна виправити. З роботи можна звільнитися, якщо вона дратує. Взяв на себе відповідальність за дитину — неси її спокійно і доброзичливо. Це ж дитина. З тих пір у мене не виходить злитися на своїх дітей.
Нас демотивуємо ми самі. Наприклад, у той час я винив у всьому себе. Дружина перевантажена — значить, я в цьому винен. Дитина знаходиться з батьком, який на неї злиться. З роботою не справляюся.
Коли відвідують такі думки, необхідно сказати собі «стоп». Самобичування, злість і втома — дуже погані радники. Управління своїми емоціями — процес складний, але можливий. Стани демотивації більш вірогідні на тлі порушення вироблення серотоніну, це гормональний збій, звичайний біохімічний процес, пов’язаний з перевантаженням і стресом. Для початку потрібно відпочити, знайти кілька годин для здорового сну. У нормальному стані людина швидко може знайти спосіб виходу з будь-якої ситуації, причому швидко і без надриву.
— Як по-вашому, у чому найважливіша роль лідера у складні часи?
Останні півтора року під складними часами мають на увазі коронавірус і його наслідки для бізнесу та економіки. Справа в тому, що для лідера будь-який час — час випробувань.
Головна різниця між бізнесменами та тими, хто ними прикидається — у ставленні до спокійних часів. Якщо твоя компанія зростає тоді, коли ростуть все — це зовсім не обов’язково твоя заслуга. Просто частина загальних вершків дістається і тобі.
Бізнесмен же у фазі загального економічного зростання не розслабляється. Він використовує цей час як спортсмен, який готується до головного змагання в житті. Тобто проходить керовані тренувальні кризи, накопичує ресурси, формує резерви, продумує плани B, C і аж до Z. У «мирний час» він сам ставить перед собою планку.
Коли приходить криза — а вона обов’язково приходить — одні хапаються за голову. Інші завмирають в надії, що все «само розсмокчеться». А треті включають режим особливо швидкого реагування. Думаю, швидкість реакції на зміни і вміння драйвити себе та інших в умовно спокійні часи — ключові якості для лідера.
— Коли майбутнє здається таким невизначеним, який найкращий спосіб підняти моральний дух? Що може зробити лідер, щоб надихнути, мотивувати та залучити свою команду?
По-перше, якщо ви добре підготувалися до кризи, значить, мінімум половина натхнення вже готова. Команді важливо знати, що в зоні невизначеності їй є на що спертися і що вона забезпечила опору своїми руками.
По-друге, час змін — це час можливостей. Ми говоримо колегам: якщо протягом кризи ми грамотно докладемо зусиль, то прискоримо своє зростання в рази в порівнянні навіть з самим родючим періодом.
Яскравий приклад — WePlay Esports. За пандемію компанія виросла за всіма показниками: кількість турнірів, аудиторія, години перегляду, фінанси, команда, статус. Ми побудували кіберспортивну арену, запустили власну файтингову лігу. Нам довірили проведення мажору серії Dota Pro Circuit — одного з топових змагань світу з Dota 2.
Перевага кризи в тому, що хтось іде з ринку, якісь ресурси дешевшають, у клієнтів з’являються нові потреби. Потрібно ворушитися. Тому тривожитися і сумувати стає ніколи.
— Який найкращий спосіб повідомляти важкі новини користувачам або команді?
Здається, дам очевидну відповідь: говорити відкрито і говорити правду.
— Як лідер може будувати плани, коли майбутнє таке непередбачуване?
А хіба майбутнє буває «таким передбачуваним»? Не чіплятися жорстко за довгострокові плани. Мати з десяток сценаріїв і перемикатися між ними в залежності від ситуації на ринку, конкурентів і поточних можливостей.
— Чи існує «принцип номер один», який може допомогти компанії пройти через злети та падіння неспокійних часів?
Брати відповідальність на себе, а не виправдовувати свої фейли зовнішніми обставинами — focusing on creating, rather than complaining. Як тільки ви пояснюєте свою низьку продуктивність зовнішніми причинами, як тільки починаєте перераховувати список проблем, які не дають вам можливості рухатися вперед і вгору — ви перестаєте бути затребуваними. Самовиправдання — наркотик. Як тільки ти придумав причину, чому щось не виходить, і зупинився, то так будеш усе життя знаходити причини і ніколи не зможеш подивитися на себе як на причину власних невдач.
— Чи можете ви поділитися трьома або чотирма найпоширенішими помилками, які інші компанії робили у важкі часи? Що слід пам’ятати, щоб цього уникнути?
Перша — покладатися на недостовірні дані і прогнози. Коронавірус дуже сильно підкосив бізнес по світу. Але, наприклад, за всю історію не було жодного вірусу, яким би людство перестало хворіти завдяки природному колективному імунітету, не втративши при цьому божевільну кількість життів. Рятує тільки вакцинація. Карантин, локдауни і дезінфекція — це добре, але мало.
При цьому в середовищі бізнесменів я неодноразово чув дуже різні очікування: треба, щоб усі перехворіли; посидимо в локдауні — і виробимо імунітет. Вони вірили твердженням якихось антинукових ресурсів і брали їх за основу для бізнес-рішень.
Те ж стосується прогнозів. «За три-шість місяців з’явиться вакцина — і коронавірусу кінець», — говорив багато хто на початку пандемії. Як реально вийшло, ми бачимо.
Варто нагадувати собі, що середній консервативний прогноз будь-якої кризи — півтора-два роки, і керуватися фактами і надійними джерелами.
Друга помилка — завмерти і чекати, що все повернеться як раніше.
Криза змінює реальність назавжди. Як війна або перенесене в дитинстві захворювання. Ті, хто зміг автоматизувати процеси, ефективно працювати віддалено, змогли посилити свій продукт і збільшити розрив між собою і рештою ринку. І наздогнати їх буде дуже непросто.
Ніхто не знає, коли і як усе закінчиться. Але про всяк випадок я беру якийсь консервативний або песимістичний показник і думаю, що буду робити весь цей час. Обираю стратегію і, зваживши ряд сценаріїв, реалізую її. Пауза може бути хіба що одним з тактичних кроків.
Третя — покладатися на жорсткі конструкції.
Цим грішать роздуті корпорації, які за період процвітаючої економіки наїли жирок у вигляді численних бордів і складних ієрархій. Якщо навіть CEO думають, що потрібно бути готовими до всього, то керівники на місцях шукають простих шляхів. Інструмент працює? Значить, будемо його застосовувати. Неважливо, що він абсолютно даремний, коли почався банківський колапс, валюта волатильна, падає ринок цінних паперів, немає можливості використовувати позики та рефінансування.
Під час кризи такий підхід швидко дає про себе знати. Виявляється, «інструменти успіху» працюють лише в половині випадків, а решту часу компанія або падає, або видирається з проблем.
Зате саме такі помилки допомагають еволюції ринку. Слабкі, неповороткі, негнучкі бізнеси змушені скорочуватися або закриватися. Так вони вивільняють ресурси для нових підприємств, які намагаються бути максимально ефективними.
— Створення нового бізнесу, збільшення прибутку чи, принаймні, підтримка фінансової стабільності можуть бути складними завданням у добрі часи, тим більше в неспокійні часи. Чи можете поділитися деякими стратегіями, якими ви користуєтесь, щоб продовжувати рухатись вперед і не втрачати зріст під час складнощів у економіці?
Швидкість зростання часто залежить від того, які люди поруч з тобою. Єдині цінності — це суперважливо. Це стосується як партнерів по бізнесу, так і команд. При підборі людини в команду ми проводимо узгодження за цінностями на окремому етапі співбесіди — баррейзинг. Експертиза і софтскіли можуть бути різними залежно від позиції. Головне — внутрішня свобода і відповідність цінностям.
Ми і слоган обрали відповідний: «We dare to look beyond». Шукаємо людей, які закохані в те, що роблять, і розсовують рамки кожен на своєму місці. Така команда не чекає, поки прийде стимул у вигляді кризи.
Проактивна людина біжить уперед не тому, що їй щось загрожує ззаду. Їй просто подобається бігати.
— І головне питання нашої дискусії. Виходячи з вашого досвіду та успіху, які п’ять найважливіших речей бізнес-лідер має застосовувати, щоб ефективно вести команду під час турбулентності та невизначеності? Поділіться прикладом або історією по кожній з них.
1. Сприйняття своєї команди як своєї сім'ї і партнерів. У тій же біографії Стіва Джобса описується, наскільки авторитарним він був. І я не кажу, що це неправильно. Але для кожного лідера п’ять найважливіших речей будуть різними. Це як назвати три найважливіших частини тіла з точки зору краси. Для бразильця це будуть великі очі, а для представника племені ндоробо — грамотно витягнута мочка вуха.
Підхід «просто зроби, копай від забору до обіду» вбиває гнучкість і креатив. Важливо, щоб людина розуміла, навіщо і для чого вона робить це завдання. Керівництво компанії не може ділитися всією інформацією. Але чітко доносити, навіщо ми це робимо, важливо.
2. Шанобливе спілкування і взаємодія. Будь-які спроби підвищити власне его за рахунок інших людей ображає і озлоблює їх. Немає причини для приниження іншої людини, немає обставин, за яких такий стиль управління міг би бути прийнятним.
Немає приводу нехтувати людиною, незалежно від її роботи, соціального стану. Я буду спілкуватися шанобливо, свідомо уникати гострих тем, буду акуратним в якихось питаннях, щоб не здатися гордовитим, лицемірним, неповажним. Це дуже важливо в спілкуванні зі своїми співробітниками. Ти можеш підняти зарплату, знизити, звільнити. Багато керівників насолоджуються лестощами. Потрібно швидко збивати любителів надуманих компліментів з цього ритму. Зосереджуючись на цій меті, вони відволікаються від основного завдання.
Все, що допоможе поліпшити наші відносини, — ваш професіоналізм, ваша лояльність до справи, результати, які ви отримаєте. Але не те, як ви помічаєте, наскільки я сьогодні гарний.
3. Власний приклад. Кращий варіант вимагати чогось від людини — говорити: «А можеш як я?». Я знаю людей, які ведуть дозвільний спосіб життя, але вимагають від підлеглих працювати від заходу до світанку. Причому, не завжди зрозуміло, навіщо. Твоя команда може рівнятися тільки на тебе.
4. Не змушувати людей працювати за ідею. Ми всі приходимо на роботу, щоб заробляти гроші. Бізнесом займаються за тією ж причиною. Крім ідеї про те, що ми робимо прикольний продукт, я зосереджений на користі для конкретної людини. Лідер повинен замислюватися, що потрібно його підлеглому. Він повинен усвідомлювати обсяг роботи і подяку за її виконання. Важливо, щоб керівник ставив себе на місце співробітника. Чи відповідає кількість грошей рівню напрягу?
5. Не вмієш відпочивати — не вмієш працювати. У мене був період близько трьох років, коли я жодного разу не взяв вихідний або лікарняний. Навіть із температурою я приходив до офісу, заздалегідь випивши жарознижуюче. Це вкрай негативно позначилося на здоров’ї, хоч воно в мене і було міцним. Побувши у відпустці три дні, гарненько виспавшись, я усвідомив, наскільки погані рішення були прийняті.
У слов’янській культурі є уявлення про те, що якщо і відпочивати, то на максимум і до втрати пульсу. Працювати точно так же. Ні, потрібно дотримуватися балансу. Перебуваючи в режимі білки в колесі, ти втрачаєш свіжість думок.
— Можете поділитися улюбленою життєвою цитатою? Як вона відноситься до вашого життя?
Як відповідь наведу той же коментар — «Не вмієш відпочивати — не вмієш працювати». Я його почув від свого німецького друга у відповідь на переказ, який ви прочитали вище.
Це правило працює для мене. Але це не означає, що люди, які працюють багато і без вихідних — неефективні. Мені хочеться вірити, що їм вистачає сну та інших ресурсів відновлення.
Крім цього, розповім вам анекдот, який для мене є набагато більшим, ніж просто смішна історія.
У діловому центрі міста стоїть скляний хмарочос. Його вікна багато років миють одні і ті ж люди. Одна з бригад, що складається з німця, мексиканця та естонця, йде на обід. Усе відбувається на 42 поверсі — ніхто не витрачає час на зайві переміщення.
Німець відкриває ланч-бокс, там рулька, смажена солона капуста. Дивиться на нього і каже колегам:
«Нічого в житті не міняється, я втомився. Один і той же 42 поверх, знову цей ланч, ця рулька. Якщо завтра нічого не зміниться в житті, я викинуся з цієї колиски. Неможливо так жити — ніяких змін».
Мексиканець відкриває свій обід, а там — фахитос:
«Ось, знову фахитос. Ти маєш рацію, Ганс, нічого не змінюється. Якщо завтра все залишиться як і раніше, я викинуся слідом за тобою».
Естонець, у свою чергу, відкриває свій бокс, а там — бутерброди з ковбасою:
«Так, панове, життя таке. Якщо завтра нічого не зміниться, я з вами».
Наступний день, 42 поверх, ланч. Німець відкриває бокс, там — традиційні страви. Він скрикує і кидається вниз. Мексиканець відкриває обід, там — фахітос. Випадає слідом за ним. Естонець відкриває свої бутерброди з ковбасою — нічого не змінилося. Стрибає.
Ховають усіх разом, подружжя ридають. Німкеня починає пояснювати подругам:
«Мій Ганс так любив цю рульку. Якби він мені сказав, я б зробила картоплю, запекла йому рибу, зробила салати, але він нічого не говорив».
Мексиканка підхоплює:
«Мій улюблений Пабло! Він же сказав, що одружився зі мною через ці фахитос. Я ж думала, що він їх обожнює. Одне слово Пабло — я б зробила таку кесаділью, я б вивчила всі кулінарні книги світу, аби він був щасливий. Але він весь час мовчав.
Естонка каже:
«Так, дорогі, я розумію, чому ви засмучені. А ось я в величезному шоці, тому що мій Йохан завжди робив собі бутерброди на роботу сам».
Цей анекдот я люблю тому, що він дуже тонко висміює фаталистичности людини. Усе в наших руках. Сумно, коли люди через власну замкнутість не хочуть зробити крок назустріч близьким або якимось можливостям, і втрачають так багато, аж до власного життя. Нічого посилатися на вищі сили там, де можна все виправити самому, взявши себе в руки.
— Як читачі зможуть надалі слідкувати за вашою роботою?
Буду радий читачам! Заходьте на сайт нашого холдингу , , та . Також ми з партнером ділимося на LinkedIn и у Twitter корисним контентом та особливими новинами зі світу інвестицій і технологій. Ось мій акаунт і , а ось акаунти і Юри.
Оригінал статті на .
