Сооснователь холдинга TECHIIA дал интервью Authority Magazine. Он поделился пятью самыми важными правилами бизнес-лидера, которые помогут эффективно вести команду во времена неопределенности.
— Благодарю за ваше время! Наши читатели хотели бы о вас узнать. Можете немного поделиться вашим бэкграундом и тем, как вы начинали?
Я занимаюсь бизнесом уже 23 года. С 12 лет меня рекомендовали как хорошего специалиста по настройке компьютеров и с этого начался мой путь в бизнес. Свой первый компьютерный клуб я открыл в 1998 году. Это стало возможно благодаря старту упрощенного налогообложения для небольших предприятий. Кстати, такой формат малого предпринимательства возможен и сегодня. Потом я арендовал небольшое помещение в районной школе искусств, стал нанимать людей, вести деятельность — все по-взрослому.
Так появился первый компьютерный клуб. Помимо этого, приходили заказы на мелкие IT-подряды. Я работал, и то ли по молодости, то ли по своему складу ума не видел никаких преград. У меня получилось. На этом этапе мы с моим теперешним бизнес-партнером Юрой Лазебниковым объединили усилия. Клубов стало несколько, спрос вырос. Чтобы привлекать в клубы больше посетителей, мы с командой стали организовывать киберспортивные турниры. И делали турниры так хорошо, что к нам пришли спонсоры. Мы поняли, что получится отдельный бизнес. Сегодня это международный киберспортивный медиахолдинг WePlay Esports. Позже органически появлялись и остальные проекты. В киберспорт корнями уходит продуктовая IT-компания Enestech, делающая софт для киберарен Senet.
Параллельно набрали масштаб IT-проекты, мы вышли с ними globally. Чтобы не аутсорсить разработку, создали свою сервисную компанию JMind. Также выделили бизнес по строительству технологических объектов. Создали компанию по производству плюшевых игрушек по мотивам компьютерных игр, фильмов и комиксов WP Merchandise!, получили лицензии от таких компаний как Warner Bros., Ubisoft, Valve, Bandai Namco и другие.
В 2019 году мы с партнером Юрой Лазебниковым объединили все активы в холдинг TECHIIA. Сегодня в группе — более 10 бизнес-проектов и свыше 1000 сотрудников, офисы работают в США, на Кипре, в Украине. А сервисом Senet пользуются в 80+ странах мира.
Мы с Юрой уже давно вышли из операционного управления — этим занимаются CEO. А наша задача — генерировать новые идеи, оценивать перспективность инвестиций в новые проекты и масштабировать текущие бизнесы, делая их частью TECHIIA. К примеру, недавно холдинг поглотил компанию, которая производит беспилотные летательные аппараты и предоставляет на их базе услуги дистанционного зондирования поверхности земли. Мы назвали ее Culver Aviation.
— Можете поделиться историей самой смешной ошибки? Какие уроки вы из этого взяли?
Со временем порог чувствительности как к хорошему, так и к плохому снижается. Даже самые некогда эмоциональные события больше не кажутся чем-то грандиозным. В боевых видах искусства есть забавный метод тренировки — «набивание». Это удары в стойке по уязвимым местам: внутренняя часть бедра, пресс. Потом во время спарринга, в случае удара по такой части тела, ты проявляешь стойкость и не выпадаешь на те 3-4 секунды, за которые тебя могут победить. Поэтому «ошибки» я склонен воспринимать как процесс «набивания». Поэтому необходимо их быстро исправлять и не допускать в будущем.
Помню один случай. Фишка WePlay Esports — делать из киберспортивных турниров настоящее зрелищное шоу. Несколько лет назад, в ходе подготовки турнира по Dota 2, с менеджерами по продажам связались коллеги из лондонского офиса очень известной компании по производству игровой периферии. Они восхищенно отзывались о турнирах WePlay Esports и высказали желание купить самую дорогую рекламную интеграцию — на $50 000, захотели приехать к нам в офис познакомиться и подписать контракт. Как только мы сказали, что находимся в Киеве — за пределами ЕС — их запал поутих, переговоры передали киевскому представительству. А в этом представительстве максимальный рекламный бюджет для такого рода взаимодействий — $1000.
Этот обидный урок помог понять: сами продукты можно (и нужно) производить там, где это разумно по затратам, а продавать везде, где только можно. Чтобы это реализовать, мало создавать продукты, которые будут востребованы во всем мире. Необходимо быть готовым продавать там, где их готовы купить. Это не только о географии, а и о комплаенсе тоже. Сегодня мы построили международный холдинг, в котором сочетаются компании с разными юрисдикциями — это был длительный и сложный процесс, но он неизбежен в случае, если компания стремится быть игроком на глобальном рынке.
— Никто из нас не может достичь успеха без определенной помощи на пути. Есть ли у вас конкретный человек, которому вы благодарны за то, что он помог вам прийти туда, где вы есть?
У меня не было наставника, который тянул бы за уши к достижениям. Скорее наоборот, был человек, который позволял мне спокойно заниматься делом. Говорю о супруге. Она создала быт, уют и тыл и обеспечивала возможность спокойно работать.
На мой взгляд, у человека есть три аспекта, влияющие на трудоспособность и счастье: состояние дел в семье, здоровье, социальный статус. Убери один — человек начнет чувствовать себя неполноценным и работать неэффективно. Забери два — и он превратится в микс депрессии, горести, самоистязания, страдания и жалости к себе. Забери три — и это суицидник или хиппи. Все три аспекта очень важны для меня и я счастлив, что могу в полной мере реализовывать свой потенциал.
До того, как встретил жену, такими людьми были мои родители. Я бросил университет за четыре месяца до получения диплома бакалавра. Меня никто не ругал, они с пониманием отнеслись к тому, что я больше не могу качественно совмещать работу с учебой и поэтому выбрал первое. Позже я все-таки закончил обучение и рад, что это случилось в то время, когда я был к этому готов (особенно — выделить на обучение время).
— Широкие исследования показывают, что «бизнес, который управляется целями», более успешен во многих сферах. Когда вы основали вашу компанию, каким было ее видение, какой была цель?
Не знаю, какие широкие исследования имеют право заявлять такое. Как говорилось в «Звездных войнах», только ситхи возводят все в абсолют. Любой продукт может существовать на рынке долго, пока он решает проблему. Мировая история знает мыльные пузыри — доткомы, тюльпановая мания — они не решали проблему, они были хайповым продуктом.
Когда мы стартовали 23 года назад, мир был другим. В Украине, где мы начинали, предпринимательство давало много возможностей, но никто толком не знал, как их использовать. Именно тогда мы с Юрой поняли, что необходимо быть гибкими, учитывать, что мир не линейный, экспериментировать, не бояться ошибаться.
Давайте вспомним, что задолго до iPad Microsoft презентовала планшеты с сенсорным экраном. Но тогда это было дорого, неактуально и не нужно. Apple вернулась к существующей технологии, но сделала это своевременно и более правильно. И мы, не зная кейс Apple, могли бы сказать: такие умные люди не смогли реализовать идею, значит она провальная. Но Apple учит нас не быть категоричными.
Да, purpose driven business имеет больше шансов долго продержаться на рынке. Но это не может быть единственным ответом на вопрос. Огромное количество людей вовремя вложившись заработало на криптовалютных биржах, тюльпанах, доткомах большие деньги. Думаю, человек, обогатившийся на хайповом продукте, с интересом послушает увещевания о том, что бизнес должен быть институционально правильным. Только слушать он это будет, проезжая мимо на своей Ferrari.
С хайповым бизнесом можно работать, но не нужно ставить под угрозу основной. На него нужно выделять столько средств, сколько не жалко потерять. Сдержанность и самоконтроль в этом случае — главные качества. Распределение активов между высокорисковыми, среднерисковыми бизнесами и условными «голубыми фишками — крайне важное умение бизнесмена, желающего выйти за пределы рамок малого бизнеса.
Говоря о моих личных мотивах, я всегда рассматривал деньги как инструмент, который поможет мне что-то изменить. И речь идёт не только о собственной жизни или бизнес-амбициях. Это и социальные проекты, и наука, и масса общественных проблем за решение которых можно и нужно браться.
Я далек от мысли, что цели таких задач могут быть исключительно альтруистическими. Все участники процесса должны быть каким-то образом заинтересованы и получить то, что хотят. Например, в рамках нашей политики устойчивого развития мы работаем с детскими онкоклиниками — выздоровление детей делает меня счастливым. Не знаю, воспитание это или мироощущение, но ведь все мы хотим жить в мире лучшем, чем он есть сейчас. Уверен, что каждый человек должен и обязан менять мир к лучшему.
— Спасибо. Поворачиваем к главной теме. Можете ли вы поделиться с нашими читателями историей из личного опыта о том, как вы управляете командой в неопределенные или трудные времена?
Лидерство в моем случае — это создать стабильный бизнес, который будет, с одной стороны, безопасным, с другой — ресурсным. Безопасный — это и о стабильности, и прибыльности, и соответствии международным нормам. Ресурсный — это о возможностях реализовать задуманное без надрыва. То же самое о среде для работы — она также должна быть безопасной и ресурсной, чтоб команды не только реализовывали уже накопившиеся компетенции, но и создавали новые, росли и приносили бизнесу больше пользы.
При этом также важны ценности, ведь именно они — тот фундамент, на котором строится взаимодействие. В начале года мы опубликовали нашу Корпоративную Этику. Она демонстрирует наши подходы к взаимодействию как внутри компаний, так и с нашими партнерами, представителями властей в разных странах, подрядчиками и другими.
Немного отойду от вопроса, ведь бизнес — это в первую очередь люди, которые его строят. Но здесь есть еще инвесторы, которые должны быть уверены, что предприятие не стоит на соломенных ножках. Не должно быть одного человека или процесса, на котором замыкается вся работа. Нельзя зависеть от одного заказчика, политической ситуации в одной стране и так далее. Поэтому если мы говорим о том как быть лидером — это в первую очередь строить стабильный бизнес.
— Какой принцип инвестирования фундаментален для успешных результатов?
Чем более стабильно твое предприятие, тем быстрее люди соглашаются в него инвестировать. К сожалению, без этого никак: если вы растете, вам нужны новые деньги. Бывает, что система масштабирования не построена — тогда и не нужно ничего инвестировать. Еще один вариант — система масштабируется хорошо, но у вас так много денег, что финансы со стороны не нужны. Но это очень редкая ситуация.
Топливо для роста можно частично заработать самостоятельно, частично взять на рынке. Если узких мест в компании мало, то привлечь новые инвестиции — обычный вторник для вас.
— Как быть с бурными временами на работе?
Проблема в том, что в сложной ситуации предприятие должно реагировать за день. Не за месяц или год. Как пример, рассмотрим достаточно «упитанное» предприятие. Его совет директоров собирается раз в месяц, а чаще — раз в год. В кризис так нельзя. Большая ошибка — лишать операционных сотрудников права принимать решения. Сложное время требует гибкости и скорости. Остальное — вопрос профессионализма команды.
Есть один любопытный тест, который я время от времени провожу. У нас в холдинге — около 10 направлений бизнеса. Говорю «около», потому что некоторые стартапы находятся под «ручным» управлением. Как только перерастает в полноценную компанию, которой можно дать больше самостоятельности, мы «вынимаем» СЕО из операционки. Его можно отправить в отпуск на две недели. Если по его возвращении в команде кошмар и разруха, значит, СЕО недостаточно квалифицирован. Команда должна быть готова работать даже при отсутствии руководителя. Либо СЕО создал команду, которой нужна «няня» на каждый день, а так быть не должно. Вот такими тестами мы определяем готовность департаментов к экстренным ситуациям.
— Вы когда-нибудь думали сдаться? Где вы взяли мотивацию продолжать? Что поддерживает ваш драйв?
Я не верю в мотивацию со стороны. Или у человека есть цель и он к ней стремиться через самомотивацию, или цели нет — тогда ничто и никто его мотивировать не сможет.
Я всегда был трудоголиком, домой приходил уставшим. После рождения первого ребенка я был на грани. Сложный период — дочка совсем маленькая, часто плачет. Жена была истощена уходом за малышом, и я предложил ей поехать на две недели на отдых вместе с ее сестрой.
То есть к своей рабочей нагрузке я добавил плохой сон из-за кричащего целую ночь ребенка. Где-то посредине этого срока мне стало невыносимо справляться с рабочей и родительской нагрузкой и я испытал очень острые чувства — меня физически разрывала ненависть ко всему, что я вижу. Это длилось секунд пять. Потом меня осенило: это всего лишь маленький человечек, который по-другому свои чувства выразить не может. Из-за чего злость? Из-за недостатка сна? Это всего лишь состояние, его можно исправить. С работы можно уволиться, если она раздражает. Взял на себя ответственность за ребенка — неси ее спокойно и добродушно. Это же ребенок. С тех пор у меня не выходит злиться на своих детей.
Нас демотивируем мы сами. Например, в то время я винил во всем себя. Жена перегружена — значит, я в этом виноват. Ребенок находится с отцом, который на него злится. С работой не справляюсь. Когда посещают такие мысли, необходимо сказать себе «стоп». Самобичевание, злость и усталость — очень плохие советники. Управление своими эмоциями — процесс сложный, но возможный. Состояния демотивации более вероятны на фоне нарушения выработки серотонина, это гормональный сбой, обычный биохимический процесс, связанный с перегрузкой и стрессом. Для начала нужно отдохнуть, найти несколько часов для здорового сна. В нормальном состоянии человек быстро может найти способ выхода из любой ситуации, причем быстро и без надрыва.
— Как по-вашему, в чем самая важная роль лидера в сложные времена?
Последние полтора года под сложными временами имеют в виду коронавирус и его последствия для бизнеса и экономики. Дело в том, что для лидера любое время — время испытаний.
Главная разница между бизнесменами и теми, кто ими притворяется — в отношении к спокойным временам. Если твоя компания растет тогда, когда растут все — это совсем не обязательно твоя заслуга. Просто часть общих сливок достается и тебе.
Бизнесмен же в фазе всеобщего экономического роста не расслабляется. Он использует это время как спортсмен, который готовится к главному соревнованию в жизни. То есть проходит управляемые тренировочные кризисы, накапливает ресурсы, формирует резервы, продумывает планы B, C и вплоть до Z. В «мирное время» он сам задает себе планку.
Когда приходит кризис — а он обязательно приходит — одни хватаются за голову. Другие замирают в надежде, что все «само рассосется». А третьи включают режим особо быстрого реагирования. Думаю, скорость реакции на изменения и умение драйвить себя и других в условно спокойные времена — ключевые качества для лидера.
— Когда будущее кажется таким неопределенным, какой лучший способ поднять моральный дух? Что может сделать лидер, чтобы вдохновить, мотивировать и вовлечь свою команду?
Во-первых, если вы хорошо подготовились к кризису, значит, минимум половина вдохновения уже готова. Команде важно знать, что в зоне неопределенности ей есть на что опереться и что она обеспечила опору своими руками.
Во-вторых, время перемен — это время возможностей. Мы говорим коллегам: если в течение кризиса мы грамотно приложим усилия, то ускорим свой рост в разы в сравнении даже с самым плодородным периодом.
Яркий пример — WePlay Esports. За пандемию компания выросла по всем показателям: количество турниров, аудитория, часы просмотра, финансы, команда, статус. Мы построили киберспортивную арену, запустили собственную файтинговую лигу. Нам доверили проведение мажора серии Dota Pro Circuit — одного из топовых состязаний мира по Dota 2.
Преимущество кризиса в том, что кто-то уходит с рынка, какие-то ресурсы дешевеют, у клиентов появляются новые потребности. Нужно шевелиться. Поэтому тревожиться и скучать становится некогда.
— Какой лучший способ сообщать тяжелые новости пользователям и команде?
Кажется, дам очевидный ответ: говорить открыто и говорить правду.
— Как лидер может строить планы, когда будущее такое непредсказуемое?
А разве будущее бывает «таким предсказуемым»? Не цепляться жестко за долгосрочные планы. Иметь с десяток сценариев и переключаться между ними в зависимости от ситуации на рынке, конкурентов и текущих возможностей.
— Существует ли «принцип номер один», который может помочь компании пройти через взлеты и падения неспокойных времен?
Брать ответственность на себя, а не оправдывать свои фейлы внешними обстоятельствами — focusing on creating, rather than complaining. Как только вы объясняете свою низкую продуктивность причинами внешними, как только начинаете перечислять список проблем, которые не дают вам возможность двигаться вперед и вверх — вы перестаете быть востребованными. Самооправдание — наркотик. Как только ты придумал причину, почему что-то не получается, и остановился, то так будешь всю жизнь находить причины и никогда не сможешь посмотреть на себя как на причину собственных неудач.
— Чи можете ви поділитися 3 або 4 найпоширенішими помилками, які ви бачили, як інші компанії робили у важкі часи? Що слід пам’ятати, щоб цього уникнути?
Первая — полагаться на недостоверные данные и прогнозы. Коронавирус очень сильно подкосил бизнес по миру. Но, к примеру, за всю историю не было ни одного вируса, которым бы человечество перестало болеть благодаря естественному коллективному иммунитету не потеряв при этом сумасшедшее количество жизней. Спасает только вакцинация. Карантин, локдауны и дезинфекция — это хорошо, но мало.
При этом в среде бизнесменов я неоднократно слышал самые разные ожидания: надо, чтобы все переболели; посидим в локдауне — и выработаем иммунитет. Они верили утверждениям каких-то антинаучных ресурсов и брали их за основу для бизнес-решений.
То же касается прогнозов. «Через три-шесть месяцев появится вакцина — и коронавирусу конец», — говорили многие в начале пандемии. Как реально получилось, мы видим.
Стоит напоминать себе, что средний консервативный прогноз любого кризиса — полтора-два года, и руководствоваться фактами и надежными источниками.
Вторая ошибка — замереть и ждать, что все вернется как раньше.
Кризис меняет реальность навсегда. Как война или перенесенное в детстве заболевание. Те, кто смог автоматизировать процессы, эффективно работать на удаленке, смогли усилить свой продукт и увеличить разрыв между собой и остальным рынком. И догнать их будет очень непросто.
Никто не знает, когда и как все закончится. Но на всякий случай я беру какой-нибудь консервативный или пессимистический показатель и думаю, что буду делать все это время. Выбираю стратегию и, взвесив ряд сценариев, реализую ее. Пауза может быть разве что одним из тактических шагов.
Третья — полагаться на жесткие конструкции.
Этим грешат раздутые корпорации, которые за период процветающей экономики наели жирок в виде многочисленных бордов и сложных иерархий. Если даже CEO думают, что нужно быть готовыми ко всему, то руководители на местах ищут простых путей. Инструмент работает? Значит, будем его применять. Неважно, что он абсолютно бесполезен, когда начался банковский коллапс, валюта волатильна, падает рынок ценных бумаг, нет возможности использовать займы и рефинансирование.
В кризис такой подход быстро дает о себе знать. Оказывается, «инструменты успеха» работают лишь в половине случаев, а в остальное время компания или падает, или выкарабкивается из проблем.
Зато именно такие ошибки помогают эволюции рынка. Слабые, неповоротливые, негибкие бизнесы вынуждены сокращаться или закрываться. Так они высвобождают ресурсы для свежих компаний, которые стараются быть максимально эффективными.
— Создание нового бизнеса, увеличение прибыли или, по крайней мере, поддержка финансовой стабильности могут быть сложными задачами в хорошие времена, тем более в неспокойные времена. Можете ли вы поделиться некоторыми стратегиями, которыми пользуетесь, чтобы продолжать двигаться вперед и не терять рост во время трудностей в экономике?
Скорость роста частенько зависит от того, какие люди рядом с тобой. Единые ценности — это суперважно. Это касается как партнеров по бизнесу, так команд. При подборе человека в команду мы проводим согласование по ценностям на отдельном этапе собеседования — баррейзинге. Экспертиза и софтскилы могут быть разными в зависимости от позиции. Главное — внутренняя свобода и соответствие ценностям.
Мы и слоган выбрали соответствующий: «We dare to look beyond». Ищем людей, которые влюблены в то, что делают, и раздвигают рамки каждый на своем месте. Такая команда не дожидается, пока придет стимул в виде кризиса.
Проактивный человек бежит вперед не потому, что его что-то угрожает сзади. Ему просто нравится бегать.
— И главный вопрос нашей дискуссии. Исходя из вашего опыта и успеха, какие пять самых важных вещей бизнес-лидер должен применять, чтобы эффективно управлять во времена турбулентности и неопределенности? Поделитесь примером или историей по каждой из них.
1. Восприятие своей команды как своей семьи и партнеров. В той же биографии Стива Джобса описывается, насколько авторитарным он был. И я не говорю, что это неправильно. Но для каждого лидера пять важнейших вещей будут разными. Это как назвать три самых важных части тела с точки зрения красоты. Для бразильца это будут большие глаза, а для представителя племени ндоробо — грамотно вытянутая мочка уха.
Подход «просто сделай, копай от забора до обеда» убивает гибкость и креатив. Важно, чтобы человек понимал, зачем и для чего он делает эту задачу. Руководство компании не может делиться всей информацией. Но четко доносить, зачем мы это делаем, важно.
2. Уважительное общение и взаимодействие. Любые попытки повысить собственное эго за счет других людей обижает и озлобляет их. Нет причины для унижения другого человека, нет обстоятельств, при которых такой стиль управления мог бы быть приемлемым.
Нет повода пренебрегать человеком, независимо от его работы, социального положения. Я буду общаться уважительно, сознательно избегать острых тем, аккуратничать в каких-то вопросах, чтобы не показаться надменным, лицемерным, неуважительным. Это очень важно в общении со своими сотрудниками. Ты можешь поднять зарплату, понизить, уволить. Многие руководители наслаждаются лестью. Нужно быстро сбивать любителей надуманных комплиментов с этого ритма. Сосредотачиваясь на этой цели, они отвлекаются от основной задачи.
Все, что поможет улучшить наши отношения, — ваш профессионализм, ваша лояльность к делу, результаты, которые вы получите. Но не то, как вы замечаете, насколько я сегодня красив.
3. Собственный пример. Лучший вариант требовать чего-то от человека — говорить: «А можешь как я?». Я знаю людей, которые ведут праздный образ жизни, но требуют от подчиненных работать от заката до рассвета. Причем, не всегда понятно, зачем. Твоя команда может равняться только на тебя.
4. Не заставлять людей работать за идею. Мы все приходим на работу, чтобы зарабатывать деньги. Бизнесом занимаются по той же причине. Кроме идеи о том, что мы делаем прикольный продукт, я сосредоточен на пользе для конкретного человека. Лидер должен задумываться, что нужно его подчиненному. Он должен обдумывать объем работы и благодарность за ее исполнение. Важно, чтобы руководитель ставил себя на место сотрудника. Соответствует ли количество денег уровню напряга?
5. Не умеешь отдыхать — не умеешь работать. У меня был период около трех лет, когда я ни разу не взял выходной или больничный. Даже с температурой я приходил в офис, предварительно выпив жаропонижающее. Это крайне плохо сказалось на здоровье, хоть оно у меня и было крепким. Побыв в отпуске три дня, хорошенько выспавшись, я осознал, насколько плохие решения были приняты.
В славянской культуре есть представление о том, что если и отдыхать, то на максимум и до потери пульса. Работать точно так же. Нет, нужно соблюдать баланс. Находясь в режиме белки в колесе, ты теряешь свежесть мыслей.
— Можете поделиться любимой жизненной цитатой? Как она относится к вашей жизни?
В качестве ответа приведу этот самый комментарий — «Не умеешь отдыхать — не умеешь работать». Я его услышал от своего немецкого друга в ответ на пересказ, который вы прочитали выше.
Это правило работает для меня. Но это не значит, что люди, работающие много и без выходных — неэффективны. Мне хочется верить, что им хватает сна и других ресурсов восстановления.
Помимо этого, расскажу вам анекдот, который для меня является гораздо большим, чем просто смешная история.
В деловом центре города стоит стеклянный небоскреб. Его окна много лет моют одни и те же люди. Одна из бригад, состоящая из немца, мексиканца и эстонца, уходит на обед. Все происходит на 42 этаже — никто не тратит время на лишние перемещения.
Немец открывает ланч-бокс, там рулька, жареная соленая капуста. Смотрит на него и говорит коллегам: «Ничего в жизни не меняется, я устал. Один и тот же 42 этаж, снова этот ланч, эта рулька. Если завтра ничего не поменяется в жизни, я выброшусь из этой люльки. Невозможно так жить — никаких перемен».
Мексиканец открывает свой обед, а там — фахитос. «Вот, снова фахитос. Ты прав, Ганс, ничего не меняется. Если завтра все останется по-прежнему, я выброшусь вслед за тобой».
Эстонец, в свою очередь, открывает свой бокс, а там — бутерброды с колбасой. «Да, господа, жизнь такова. Если завтра ничего не поменяется, я с вами».
Следующий день, 42 этаж, ланч. Немец открывает бокс, там — традиционные блюда. Он вскрикивает и бросается вниз. Мексиканец открывает обед, там — фахитос. Бросается вслед за ним. Эстонец открывает свои бутерброды с колбасой — ничего не поменялось. Прыгает.
Хоронят всех вместе, супруги рыдают. Немка начинает объяснять подругам: «Мой Ганс так любил эту рульку. Если бы он мне сказал, я бы сделала картошку, запекла ему рыбу, сделала салаты, но он ничего не говорил».
Мексиканка подхватывает: «Мой любимый Пабло! Он же сказал, что женился на мне из-за этих фахитос. Я же думала, что он их обожает. Одно слово Пабло — я бы сделала такую кесадилью, я бы изучила все кулинарные книги мира, лишь бы он был счастлив. Но он все время молчал».
Эстонка говорит: «Да, дорогие, я понимаю, почему вы расстроены. А вот я в огромном шоке потому, что мой Йохан всегда делал себе бутерброды на работу сам».
Этот анекдот я люблю потому, что он очень тонко высмеивает фаталистичность человека. Все в наших руках. Грустно, когда люди из-за собственной замкнутости не хотят сделать шаг навстречу близким или каким-то возможностям, и теряют так много, вплоть до собственной жизни. Нечего ссылаться на высшие силы там, где можно все исправить одним, взяв себя в руки.
— Как наши читатели могут далее следить за вашей работой?
Буду рад читателям! Заходите на сайт нашего холдинга , , and . Также мы с партнером делимся на LinkedIn и в Twitter полезным контентом и особенными новостями из мира инвестиций и технологий. Вот мой аккаунт и , а вот аккаунты и Юры.
Оригинал статьи на .
