Una gran entrevista con Oleg Krot sobre la empresa, el equipo y el mantener la credibilidad del liderazgo

A big interview with Oleg Krot on the business, team, and maintaining leadership credibility

El cofundador de TECHIIA le concedió una entrevista a Authority Magazine. Compartió las cinco reglas más importantes que un líder empresarial debe seguir para liderar efectivamente a su equipo en tiempos turbulentos.


¡Muchas gracias por su tiempo! Sé que es una persona muy ocupada. A nuestros lectores les encantaría conocerlo un poco más. ¿Puede contarnos un poco sobre sus "orígenes" y cómo comenzó?

He estado en el mundo de los negocios por 23 años. A los 12 años me recomendaban como profesional para instalar computadoras, y ese fue el comienzo de mi viaje empresarial. Lancé mi primer negocio de centro de juegos LAN en 1998. Esto fue posible gracias a la simplificación del régimen fiscal para las pequeñas empresas, la cual, por cierto, sigue estando disponible. Alquilé un pequeño salón en la escuela de arte local y comencé a contratar empleados y a hacer negocios de la forma correcta.

Así fue que se creó el primer centro de juegos LAN. Y, además, este tenía algunos contratos relacionados con TI. No estoy seguro si fue por juventud o por mi forma de pensar, pero trabajaba como loco y no veía límites. Fue en este punto cuando mi actual socio empresarial, Yura Lazebnikov, y yo, unimos fuerzas.

La demanda de los centros de juegos LAN fue en aumento, así que creamos más. Para atraer más clientes, mi equipo y yo comenzamos a organizar torneos de esports, lo que resultó ser una gran idea e incluso los patrocinadores comenzaron a contactarnos. Nos dimos cuenta que eso debía ser un negocio independiente. Hoy, ese negocio está reflejado en WePlay Esports, un holding de medios internacional de esports. Tiempo después lanzamos otros proyectos de forma orgánica. También arraigados en los esports están la compañía de TI, Enestech, y su producto, Senet, un software para los cíber.

En paralelo, otros proyectos de TI crecieron y nos hicimos globales. Para no subcontratar el desarrollo creamos j:Mind.Systems, nuestra propia compañía de servicios. También creamos una empresa de construcción de centros tecnológicos y WP Merchandise!, una compañía que fabrica juguetes de felpa basados en videojuegos, películas e historietas, con licencia de compañías como Warner Bros., Ubisoft, Valve y Bandai Namco.

En 2019, mi socio, Yura Lazebnikov, y yo, unimos todos los activos en el holding TECHIIA. Hoy une a más de 10 proyectos empresariales y a más de 1000 empleados. Tiene oficinas en los Estados Unidos, Chipre y Ucrania, y el servicio Senet es usado en más de 80 países en todo el mundo.

Desde entonces, Yura y yo le dejamos la gestión operativa a los CEO y ahora nos enfocamos en la generación de ideas, análisis de inversión de nuevos proyectos, el crecimiento de las empresas actuales y convertirlas todas en parte de TECHIIA. Por ejemplo, el holding adquirió recientemente una compañía que produce vehículos aéreos no tripulados y proporciona servicios de teledetección de la superficie terrestre. La llamamos Culver Aviation.

¿Puede contarnos sobre el error más gracioso que cometió cuando comenzó? ¿Qué lecciones o "moralejas" aprendió de ello?

Con el tiempo comienzas a asumir todas las cosas, buenas y malas, de una forma menos emocional. Incluso los eventos que alguna vez fueron muy emotivos ya no se ven como algo tan grande. En las artes marciales existe un método de entrenamiento divertido en el que tu compañero o tu entrenador te golpea repetidamente en tus puntos débiles: la cara interna de los muslos o los abdominales, por ejemplo. Esto ayuda a que, durante una pelea, si tu oponente te golpea allí, puedas mantenerte consistente y que no te venza. Por eso, tiendo a percibir los "errores" como un proceso de entrenamiento como ese, y es esencial corregirlos rápidamente en el futuro.

Déjame darte un ejemplo de la vida real. El tema de WePlay Esports es convertir los torneos de esports en un show espectacular. Hace varios años, cuando organizábamos uno de los torneos de Dota 2, nuestros gerentes fueron contactados por los representantes de una reconocida compañía de periféricos de gaming desde su oficina en Londres. Estaban fascinados con los torneos de WePlay Esports y querían comprar la integración de publicidad más costosa, por $50,000. Querían venir a nuestra oficina para reunirse en persona y firmar un contrato. Tan pronto les dijimos que estábamos en Kiev ‒ fuera de la UE ‒, el entusiasmo disminuyó y las negociaciones se movieron a la oficina que ellos tenían en Kiev. Y recibimos una oferta completamente diferente de sus representantes locales: $1,000 por la misma integración.

Esta lección me ayudó a darme cuenta de que los productos como tal pueden (y deben) ser producidos donde sea razonable desde la perspectiva de la rentabilidad, y vendidos donde sea posible. Para ver esto, no es suficiente con crear productos que tengan demanda en todo el mundo. Debes estar listo para vender donde sea que los clientes estén dispuestos a comprarlos. No se trata solo de geografía, sino de cumplimiento. Hoy hemos construido un holding internacional que une a compañías de diferentes jurisdicciones. Fue un proceso largo y difícil, pero es inevitable una vez que la compañía aspira a ser un jugador fuerte en el mercado global.

Todos necesitamos ayuda en algún punto para tener éxito. ¿Hay alguna persona en particular a quien le agradezca por ayudarle a llegar hasta aquí? ¿Puede compartir esa historia?

No tuve un mentor que me estableciera objetivos y me presionara para lograrlos. Por el contrario, hubo una persona que me permitió hacer negocios sin apuros: mi esposa. Ella estuvo allí para mí, me creó confort, me apoyó y me permitió trabajar en paz.

En mi opinión, una persona tiene tres aspectos que afectan su trabajo y felicidad: el ambiente familiar, la salud y el estatus social. Quitas uno, y la persona comenzará a sentirse inferior y a trabajar ineficazmente. Quitas dos, y la persona tendrá una mezcla de depresión, pena, autoflagelación, sufrimiento y autocompasión. Quitas los tres y, bueno, entiendes mi punto. Los tres aspectos son esenciales para mí, y me alegra poder alcanzar todo mi potencial.

Antes de conocer a mi esposa, fueron mis padres los que me apoyaron. Dejé la universidad cuatro meses antes de obtener mi licenciatura. Nadie me regañó; mis padres entendieron que ya no podía mezclar el trabajo con los estudios adecuadamente y, por eso, elegí lo primero. Tiempo después terminé mis estudios y estoy feliz de que eso haya pasado en un momento en el que estaba listo para ello (especialmente para asignarle tiempo a mi educación).

Una investigación exhaustiva sugiere que las “empresas impulsadas por un propósito” son más exitosas en muchas áreas. Cuando su compañía comenzó, ¿cuál era su visión y su propósito?

No sé qué investigación exhaustiva puede tener 100% la razón al decir eso. Hay una frase de Star Wars: “Solo los Sith tratan en absolutos”. Cualquier producto se puede desempeñar en el mercado por largo tiempo, siempre y cuando solucione un problema. La historia mundial tiene muchos ejemplos de burbujas ‒ punto-coms, la crisis de los tulipanes ‒ que no solucionaban nada, eran productos con una publicidad exagerada, productos sobreestimados.

Cuando comenzamos hace 23 años, el mundo era diferente. En Ucrania, donde comenzamos, el emprendimiento proporcionaba muchas oportunidades, pero nadie sabía cómo usarlas. Fue entonces cuando Yura y yo nos dimos cuenta que era necesario ser flexible, saber que el mundo no es lineal, experimentar y no tener miedo de cometer errores.

Todos recordamos que mucho antes del iPad, Microsoft introdujo las tabletas con pantalla táctil. Pero para ese entonces eran muy costosas, irrelevantes e innecesarias. Apple usó una tecnología existente, pero lo hizo de una manera oportuna y más apropiada. Y nosotros, sin conocer el caso de Apple, pudiéramos decir que, si personas tan inteligentes no pueden implementar la idea, entonces la idea es un fracaso. Pero Apple nos enseña a no ser estrechos de miras.

Sí, una empresa impulsada por un propósito tiene más probabilidades de mantenerse en el mercado por un largo tiempo. Pero esta no puede ser la única forma. Muchas personas, después de haber invertido tiempo, ganaron mucho dinero en intercambios de criptomonedas, tulipanes, punto-coms. Creo que una persona que ha hecho una fortuna en un producto sobreestimado escuchará con atención la declaración de que los negocios se deben hacer siguiendo las instrucciones. Pero esta persona la escuchará mientras maneja su propio Ferrari.

Sí, puedes trabajar con un negocio sobreestimado, pero no necesitas poner en riesgo el principal. Debes asignarle una cantidad de dinero que no te moleste perder. En este caso, la moderación y el autocontrol son las cualidades principales. La distribución de activos entre empresas de alto riesgo, de mediano riesgo y "blue chips" (acciones de empresas con una posición financiera sólida y estable) es una habilidad extremadamente importante para un empresario que quiera ir más allá de los límites de una pequeña empresa.

Hablando de mis motivos, siempre he percibido el dinero como una herramienta que me ayuda a cambiar algo. No se trata solo de mis ambiciones de vida o de negocios. Se trata también de proyectos sociales, ciencia y muchos problemas sociales que se pueden y se deben resolver.

Pero no creo que los objetivos de dichas tareas puedan ser solo filantrópicos. Todos los involucrados deberían interesarse en el proceso y en el resultado. Por ejemplo, como parte de nuestra política de desarrollo sostenible, trabajamos con clínicas oncológicas infantiles. Ver a los niños recuperarse me hace feliz. No sé si es por cómo me criaron o si es mi actitud, pero todos queremos vivir en un mundo mejor al de ahora, ¿no es así? Estoy seguro que toda persona debe cambiar el mundo para mejor.

Gracias por eso. Ahora, vayamos al enfoque principal de nuestra conversación. ¿Puede compartir con nuestros lectores una historia de su propia experiencia de cómo lidera a su equipo durante tiempos inciertos o difíciles?

El liderazgo, en mi caso, trata sobre crear una empresa sólida que, por un lado, esté segura y, por el otro, tenga recursos. Con "segura" me refiero a fuerte, rentable y en cumplimiento con los estándares internacionales. Con "tener recursos" me refiero a la implementación de nuestros objetivos sin agotar todo lo que tenemos. El ambiente laboral también debería ser seguro y lleno de recursos, para que los equipos puedan no solo implementar las competencias que ya han acumulado, sino también crear nuevas, crecer y generar más beneficios para la empresa.

Al mismo tiempo, los valores también son importantes, porque son la base sobre la cual se desarrolla la interacción, Al comienzo de este año publicamos nuestro Código de Ética y Conducta Comercial, el cual revela cómo abordamos la interacción tanto dentro de nuestras compañías como con nuestros socios, oficiales gubernamentales en diferentes países, contratistas y otras partes involucradas.

La empresa es, primero que todo, los individuos y los equipos que la desarrollan. Pero algunos inversores deben tener la seguridad de que la empresa es sólida y confiable. No debería haber una sola persona o proceso que encierre todo el trabajo. No puedes depender solo de un cliente, o solo de la situación política de un país, etc. Por ello, en el contexto de cómo ser un líder, se trata primero que todo de desarrollar una empresa estable.

¿Cuál es el principio de inversión fundamental para obtener resultados exitosos?

Mientras más sólida sea tu empresa, más rápido llega la inversión. Y necesitas la inversión para crecer. Otro caso es que, si tu empresa no se amplía, no requiere de ninguna inversión nueva. Y la opción totalmente diferente es cuando el sistema crece bien, pero tienes tanto dinero que no necesitas ninguna inversión externa. Pero este caso es muy raro.

Puedes ganar el combustible para crecer en parte por tu cuenta y en parte atrayendo inversores. Y si hay solo unos pocos obstáculos en tu compañía, entonces atraer nuevas inversiones será pan comido.

¿Cómo lidiar con tiempos turbulentos en el trabajo?

El problema es que, en tiempos turbulentos, la compañía debe actuar rápido. No en un mes, o en un año, sino el mismo día. Consideremos como ejemplo una empresa bastante grande. Su junta de directores se reúne una vez al mes, o incluso una vez al año. Esto es inaceptable en una crisis. Es un grave error privar al personal operativo de su derecho de tomar decisiones. Los tiempos turbulentos requieren de flexibilidad y velocidad. El resto es un asunto del profesionalismo del equipo.

Hay una prueba que realizo de vez en cuando. Tenemos alrededor de 10 direcciones empresariales en nuestro holding. Por “alrededor de” me refiero a que algunas startups están bajo control “manual”. Pero una vez que crecen y se convierten en una compañía completamente independiente, enviamos al o a la CEO de vacaciones por dos semanas para ver si, sin él o ella presente, el equipo es un desastre o no. Si hay un desastre, el o la CEO no tiene la cualificación suficiente. El equipo debe estar listo para operar incluso sin su líder cerca. El CEO nunca debe crear un equipo que necesita de una “niñera” todos los días. Es inaceptable. Así que, básicamente, esta prueba determina si el equipo está listo para circunstancias imprevistas.

¿Alguna vez consideró rendirse? ¿De dónde sacó la motivación para enfrentar sus retos? ¿Que mantiene su impulso?

No creo en la motivación externa. La persona o bien tiene un objetivo y se esfuerza para lograrlo (automotivación), o bien no tiene ningún objetivo y ninguna motivación.

Siempre he sido un adicto al trabajo y me presiono demasiado. Después de que nació mi primera hija, estaba en el borde. Fueron tiempos difíciles. Mi hija era muy pequeña y lloraba a menudo. Mi esposa se sentía fatigada, y le sugerí que se fuera de vacaciones con su hermana por dos semanas.

Entonces, además de todo el trabajo que tenía, dormía mal porque mi hija lloraba toda la noche. En algún momento de ese periodo se me hizo insoportable lidiar con todo y odiaba todo a mi alrededor, y eso me destrozó. Esa sensación duró como cinco segundos.

Pero entonces, me di cuenta de que se trataba solo una personita que no podía expresar sus sentimientos de otra forma. Analicé mi ira: “¿Es porque me hace falta una buena noche de sueño? Si ese es el caso, es solo una condición, puedo hacer ajustes. Si es el trabajo lo que te molesta, pues puedes renunciar. Si me hago completamente responsable de la niña, lo haré adecuadamente y con dignidad... es mi niña”. Y desde entonces, nunca más volví a molestarme con mis hijos.

Nosotros nos desmotivamos a nosotros mismos. Me culpaba por todo: “Mi esposa está exhausta, lo que significa que yo soy el culpable; mi hija está molesta porque estoy enojado con ella, no puedo manejar todo mi trabajo...”.

Cuando te encuentres pensando así, simplemente detente. La autoflagelación, la rabia y la fatiga con las peores consejeras. Manejar tus emociones es difícil, pero posible. La desmotivación es más probable cuando hay una deficiencia de serotonina. Esto es un desequilibrio hormonal, un proceso bioquímico común asociado con la sobrecarga y el estrés. Primero, debes descansar bien, lograr unas cuantas horas de sueño reparador. Una persona puede encontrar rápidamente una solución a cualquier situación cuando está en buenas condiciones.

¿Cuál diría que es el papel más esencial de un líder durante tiempos difíciles?

En el último año y medio, cuando la gente dice "tiempos difíciles" generalmente se refiere a la pandemia y sus consecuencias para las empresas y la economía. Pero el hecho es que, para un líder, cualquier momento es difícil.

La principal diferencia entre los verdaderos empresarios y aquellos que pretenden serlo es cómo asumen los tiempos calmados. Si tu compañía crece cuando todas las demás crecen, no es necesariamente por tu mérito. Simplemente tienes tu cuota.

Un empresario, por otro lado, no se sienta y se relaja en la fase de crecimiento económico general. Usa este tiempo como un atleta que se prepara para la mayor competencia de su vida. Es decir, el empresario aprende a cómo lidiar con crisis, acumula recursos y reservas, elabora un plan B, C e incluso hasta Z. En tiempos de calma, este empresario es el que se fija su propio listón lo más alto posible.

Y cuando llega una crisis (que siempre ocurre), algunos quedan conmocionados, sin saber qué hacer; otros, y otros se congelan con la esperanza de que todo se solucionará solo. Y están estos empresarios que pasarán rápidamente a la reacción. Creo que la velocidad de la reacción a los cambios y la habilidad de manejarse a uno mismo y a otros en tiempos relativamente calmados son las cualidades clave de un verdadero líder.

Cuando el futuro se ve tan incierto, ¿cuál es la mejor forma de levantar la moral? ¿Qué puede hacer un líder para inspirar, motivar e involucrar a su equipo?

Inicialmente, si te has preparado bien para la crisis, tienes la mitad del trabajo hecho. El equipo necesita saber que en tiempos de incertidumbre tiene algo en qué confiar, algo que el equipo ha creado con sus propias manos.

Además, un tiempo de cambios es un tiempo de oportunidades. Siempre les decimos a nuestros colegas que, si hacemos un esfuerzo competente durante una crisis, aceleraremos nuestro crecimiento varias veces.

WePlay Esports es un ejemplo notable de esto. Durante la pandemia, la compañía creció en todos los aspectos: el número de torneos, la audiencia, las horas de visualización, las finanzas, el equipo, el estatus. Construimos una arena de esports, lanzamos nuestra propia liga de pelea. Se nos confió la realización del torneo major de la serie Dota Pro Circuit ‒ una de las principales competencias de Dota 2 en el mundo.

La ventaja de la crisis es que alguien deja el mercado, algunos recursos bajan de precio y los clientes revelan nuevas necesidades. Tienes que actuar. Por ello, no hay tiempo para sentir incertidumbre y aburrirse.

¿Cuál es la mejor forma de comunicar noticias difíciles a nuestro equipo y nuestros clientes?

Decir la verdad, sin ocultar nada. Esa es la mejor forma.

¿Cómo puede un líder hacer planes cuando el futuro es tan impredecible?

El futuro nunca es predecible. Recomiendo ser flexibles en términos de planes a largo plazo. Tener una docena de escenarios y cambiar entre ellos dependiendo de la situación del mercado, la competencia y las oportunidades actuales.

¿Existe un “principio número uno” que puede ayudar a guiar a una compañía a través de las altas y bajas de los tiempos turbulentos?

Debes asumir la total responsabilidad de tus acciones, y no justificar tus fallas con circunstancias externas. Enfócate en crear, no en quejarte. Tan pronto como comiences a usar unas razones externas como explicaciones por tu bajo desempeño, tan pronto como comiences a enumerar los problemas que te impiden avanzar, ya no estarás en demanda. La autojustificación es una adicción. En el momento en que sales con una razón externa de por qué algo no funciona y dejas de actuar, entonces siempre encontrarás excusas así y nunca podrás entender que quizás tú eres la razón de todos tus fracasos.

¿Puede compartir 3 o 4 de los errores más comunes que ha visto que otras empresas competen en tiempos difíciles? ¿Qué se debe tener en cuenta para evitarlos?

El primero es depender de datos y pronósticos inexactos. La pandemia actual ha dañado gravemente a empresas de todo el mundo. Pero la humanidad nunca ha presenciado un virus que desaparezca debido a la inmunidad de rebaño sin perder un número descabellado de vidas en el proceso. La vacunación es la única opción. La cuarentena, el confinamiento y la desinfección son efectivos, pero no son suficientes.

Al mismo tiempo, entre los empresarios he escuchado repetidamente una variedad de expectativas: todos deben enfermarse; si mantenemos el confinamiento, fortaleceremos nuestra inmunidad. Creyeron las afirmaciones de recursos anticiencia y comenzaron a tomar decisiones empresariales en sus compañías basadas en dichas afirmaciones.

Lo mismo aplica para los pronósticos. “En tres a seis meses aparecerá una vacuna y el coronavirus desaparecerá”, dijeron muchos al comienzo de la pandemia. Bueno, no pasó, como podemos ver.

Vale la pena que recuerdes que el pronóstico tradicional promedio de cualquier crisis es de un año y medio a dos años. Guíate por hechos y fuentes confiables.

El segundo error es dejar de hacer algo y esperar que todo se solucione por sí mismo.

La crisis cambia la realidad para siempre, como una guerra o una enfermedad en la infancia. Aquellos que fueron capaces de automatizar procesos y trabajar efectivamente de forma remota, fortalecieron sus productos y ampliaron la brecha entre ellos y el resto del mercado, y será muy difícil alcanzarlos.

Nadie sabe cuándo o cómo terminará. Pero, por si acaso, usualmente tomo algunos indicadores conservadores o pesimistas y pienso en lo que debería hacer todo este tiempo. Elijo una estrategia y, después de sopesar varios escenarios, la implemento. Una pausa solo puede ser uno de los pasos tácticos.

El tercer error es depender de estructuras rígidas.

Eso es lo que corporaciones gigantes usualmente hacen durante un periodo de economía próspera, con sus numerosas juntas y jerarquías complejas. Incluso si los CEO creen que necesitan estar preparados para lo que sea, los líderes locales normalmente buscan formas más fáciles. Si la herramienta funciona, la aplicaremos. Y no importa que sea inservible una vez que el sistema bancario colapse, la moneda sea volátil, el mercado de valores caiga y no haya forma de usar préstamos y refinanciamiento.

Eso no funciona en tiempos de crisis. Resulta que las “herramientas para el éxito” funcionan solo la mitad del tiempo, y el resto del tiempo la compañía bien puede colapsar o tratar de mantenerse a flote.

Pero son estos errores los que ayudan a que el mercado evolucione. Las empresas débiles, torpes e inflexibles son forzadas a hacer recortes o a cerrar. Así que liberan recursos para nuevas compañías que están tratando de ser tan eficientes como sea posible.

Generar nuevos negocios, incrementar las ganancias o al menos mantener la estabilidad financiera puede ser difícil durante tiempos buenos, e incluso más durante tiempos turbulentos. ¿Puede compartir algunas de las estrategias que usa para mantenerse avanzando y no perder el crecimiento durante una economía difícil?

La tasa de crecimiento depende, a menudo, de los individuos que están contigo. Los valores comunes son importantes. Esto aplica tanto para los socios empresariales como para los equipos. Cuando reclutamos a una persona para un equipo, llevamos a cabo un acuerdo sobre los valores en la etapa individual de una entrevista ‒ el "Bar Raiser". La experiencia y las habilidades interpersonales pueden variar dependiendo del cargo. Lo principal es la libertad interior y el cumplimiento con nuestros valores.

Eso también está arraigado en nuestro eslogan: “Nos atrevemos a ver más allá”. Buscamos personas que amen lo que hacen y superen los límites, cada una en su lugar. Un equipo así no espera una crisis para comenzar a actuar.

Una persona proactiva no corre hacia adelante porque tenga una amenaza atrás, sino porque le encanta ir hacia adelante.

Este es el asunto principal de nuestra conversación. Según su experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco cosas más importantes que un líder empresarial debe hacer para liderar efectivamente en tiempos inciertos y turbulentos? Por favor, comparta una historia o un ejemplo de cada una.

Trata a tu equipo como tratas a tu familia y parejas. La biografía de Steve Jobs describe cuán autoritario era. No digo que eso esté mal, sino que para cada líder las cinco cosas más importantes son completamente diferentes, Esto es como nombrar las partes del cuerpo más importantes en términos de belleza. Para un brasileño, serán unos grandes ojos, pero para la tribu Ndorobo, unos lóbulos de las orejas bien estirados.

El enfoque “debes hacer lo que debes hacer” mata la flexibilidad y la creatividad. Una persona debe entender el objetivo principal de su tarea. La gerencia de la compañía no puede compartir toda la información, pero, ciertamente, comunicar la razón principal de todo el trabajo es esencial.

Comunicar e interactuar respetuosamente. Cualquier intento de subir tu ego mientras ofendes o lastimas a otra persona será inaceptable. No hay razón para humillar a otra persona, no hay circunstancia alguna que haga que este estilo de gerencia sea aceptable.

No hay razón para despreciar a una persona, independientemente de su trabajo o estatus social. Me comunicaré respetuosamente, evitaré deliberadamente temas sensibles, tendré cuidado con mis palabras para no parecer arrogante, hipócrita o irrespetuoso. Esto es esencial al comunicarte con tus empleados. El gerente es el que puede aumentar tu salario, bajarlo, despedir a un empleado. Muchos ejecutivos disfrutan de la adulación, disfrutan del poder. Un gran poder conlleva una gran responsabilidad. Al enfocarse en este objetivo, se distraen del principal.

Sé un ejemplo. La mejor forma de exigirle algo a una persona es decir: “Si yo puedo hacerlo, tú también”. Conozco personas que llevan un estilo de vida tranquilo, pero les exigen a sus subordinados trabajar desde el amanecer hasta el anochecer. No hay razón para ello. Debes ser un ejemplo para tu equipo.

No obligues a las personas a trabajar por una idea. Todos trabajamos por dinero. Además de la idea de que hacemos un producto genial, me enfoco en los beneficios para una persona en específico. Un líder debe pensar en lo que sus empleados necesitan. Debe considerar la cantidad de trabajo y la gratitud por hacerlo. Es importante que el gerente se ponga en los zapatos de sus empleados y analice si la cantidad de dinero se corresponde con la carga de trabajo.

Descansa bien para trabajar bien. Recuerdo una época en la que durante tres años seguidos nunca me tomé un día libre o falté por estar enfermo. Iba a la oficina incluso con fiebre, simplemente me tomaba un antipirético. Esto fue extremadamente malo para mi salud, aunque estaba en buen estado. Cuando por fin tuve vacaciones y dormí bien, a los tres días me di cuenta de todas las malas decisiones que llegué a tomar debido a la falta de un buen descanso.

En la cultura eslava existe la idea de que no descansamos hasta que salgamos a la intemperie y trabajemos hasta los huesos. Pero siempre necesitamos lograr un equilibrio. Al estar en modo hámster en su ruedita pierdes tu capacidad de pensar bien.

¿Puede, por favor, decirnos su “frase de lección de vida” favorita? ¿Puede compartir cómo ha sido relevante en su vida?

“Descansa bien para trabajar bien” es, probablemente, una de las mejores frases. Se la escuché a un amigo alemán hablando sobre el tema que acabamos de tocar.

Esta regla funciona para mí, pero eso no significa que las personas que trabajan muchas horas, siete días a la semana, sean inefectivas. Quiero creer que duermen lo suficiente y tienen otros recursos para recargarse rápidamente.

Déjame contarte una anécdota que, para mí, es más que una historia divertida.

En el centro del distrito comercial hay un rascacielos que ha tenido a los mismos limpiacristales por años. Uno de los equipos, conformado por un alemán, un mexicano y un estonio, se dispone a almorzar justo en el piso 42.

El alemán abre su fiambrera, y tiene codillo de cerdo frito con col encurtida. La mira y dice: "Mi vida no cambia, estoy cansado. El mismo piso 42, el mismo almuerzo todos los días. Si mañana nada cambia, me lanzaré. No puedo vivir así".

El mexicano abre su fiambrera con fajitas y dice: "Otra vez, las mismas fajitas, igual que antes, igual que siempre. Tienes razón, Hans, nada cambia. Si mañana todo sigue igual, me lanzaré después de ti".

El estonio, también, abre su fiambrera con sándwiches de salchicha y dice: "Sí, señores, estoy totalmente de acuerdo con ustedes. Si mañana nada cambia, los seguiré".

Al día siguiente, en el piso 42, a la hora del almuerzo, el alemán abre su fiambrera y ve la misma comida. Grita y se lanza. El mexicano abre su fiambrera y ve las mismas fajitas del día anterior y también se lanza. Lo mismo pasa con el estonio.

En el funeral, las afligidas esposas hablan entre ellas. La mujer alemana comienza a explicarle a sus amigas: "Mi Hans amaba su codillo de cerdo frito. Si tan solo me hubiera dicho algo, le hubiera hecho patatas, pescado al horno, ensaladas, pero no dijo nada".

La mujer mexicana añade: "¡Mi adorado Pablo! Me dijo que se casó conmigo por esas fajitas. Pensé que le encantaban. Una sola palabra de Pablo y le hubiera hecho una quesadilla. Hubiera estudiado todas las recetas del mundo solo para hacerlo feliz. Pero siempre estaba en silencio".

Entonces la mujer estonia dice: "Sí, queridas, entiendo que estén contrariadas. Pero yo estoy más que contrariada. Estoy impactada, porque mi Johan siempre se preparaba su propio almuerzo".

Me encanta esta anécdota porque de una forma muy sutil ridiculiza la naturaleza fatalista de una persona. Todo está en nuestras manos. Es triste cuando alguien, por su aislamiento, no quiere dar un paso hacia sus seres queridos o hacia alguna oportunidad, y pierda tanto, incluso su propia vida. No hay necesidad de depender de un poder superior cuando puedes solucionar todo por tu cuenta, simplemente reponiéndote y esforzándote.

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Muchas gracias por compartir estas opiniones tan importantes. ¡Le deseamos que siga teniendo éxito y buena salud!

Muchas gracias por la entrevista. ¡También les deseo éxito y buena salud!

Artículo original en Authority Magazine.

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